全員ハイパフォーマー。ニトリ流「多数精鋭」組織のつくりかた。　～ニトリ／永島氏（前編）～

経営の危機に人事が価値提供できることとは何か。
ジャンプ株式会社の代表・増渕が、プロ人事の方に、当時の状況や心情、取り組んだ施策などをお伺いするインタビュー企画「V字回復の採用戦略」。
第四回目となる今回は、株式会社ニトリホールディングスの永島寛之さんにお話を伺いました。
本記事はその前編となります。（→後編はこちら）

人事担当者が、KPIに縛られない施策を立案し、承認を得るために必要なこととは？　～ニトリ／永島氏（後編）～

増渕：
本日はよろしくお願いします。

永島：
よろしくお願いします。

増渕：
このインタビュー企画は、「V字回復の採用戦略」というテーマで展開していますが、ニトリは34期連続増収増益で、一貫して右肩あがりに成長していますよね。

永島：
はい。おかげさまで業績は順調に伸びています。ただ、年単位で見るときれいな右肩上がりに見えるかもしれませんが、社内では週次・月次のサイクルでPDCAをまわしていますから、そのなかでの小さな山谷はあります。

私たちは「観分判（かんぶんはん）」と呼んでいますが、すべての社員が観察・分析・判断という３つの軸で現状を整理して、直面している問題や課題を解決するためのフレームワークを社内で運用しています。週次のレポートもこのフレームで記述しており、この考え方が浸透しているからこそ、外部環境の変化に対しても素早く軌道修正ができます。結果的に、好業績にもつながっているのだと思います。

ニトリのDNAを、全社員で共有。

増渕：
観察・分析・判断というのは、社内の共通言語のようなものだと思います。その考え方は、いつ頃からあるものなんでしょうか。

永島：
似鳥昭雄会長が創業期の体験から大切にしている考え方です。現在のニトリが行っている製造小売のスタイルが確立されていなかった時期、流通業経営のヒントを得るため、会長がアメリカの視察に行ったんですね。そこでアメリカの豊かな生活ぶりと高品質の家具を目の当たりにします。

視察に行っていた同業者のみなさんが、「アメリカはすごい、これは真似ができない」と圧倒されるなかで、会長は、家具の裏側に回り込んで製造国を確認したり、当時は最先端だったチェーンストアの仕組みを取り入れれば日本でも素晴らしい家具を販売できるのではないかと思案したり。何かやり方があるはずだと、文字通り「観察・分析・判断」を繰り返すことで、ニトリの原型をつくりあげました。

目の前にヒントがあっても、それを学ぶための目を日頃から磨いておかないとチャンスをつかみ取ることはできません。観分判の徹底は、いわゆる経営者目線を養うための、基礎訓練のような役割も果たしていると思います。

増渕：
企業力を支える基礎になる部分がきちんと言語化されて、企業文化として行動レベルで根付いていることは、ニトリという組織の強みだと言えそうですね。

ジョブローテーションと専門性の両立。

増渕：
あと、ニトリといえば、全社員が対象のジョブローテーションの制度は特徴的ですよね。これは永島さんの発案で実施されたものですか？

永島：
いえ、これもニトリの伝統ですね。ニトリがまだ知名度が低かったころに優秀な人材を育成するための方針として「多数精鋭」というスローガンを作り、その多数精鋭を実現するための具体策が「配置転換」でした。

どんな部署の方も、基本的には必ず、店舗マネージャーや店長職を経験いただいて、その後、3年周期で、本人のキャリアデザインなども踏まえて面談しながらではありますが、いろんな職種に挑戦いただいています。

増渕：
積極的なジョブローテーションには、マンネリ防止や視野が広がるなどプラスの作用がある一方で、専門性を突き詰めづらいというネガティブな一面もありそうですが、その点はいかがですか。

永島：
まず、個人の適性を考慮して実施するのが大前提であるという点が大事です。外部講師による研修やeラーニングを導入して、本人の最終的に目指したい方向に向けて事前学習をしていただけるよう配慮もしています。

たとえば、財務志望の方であれば、財務・会計のカリキュラムがありますから、業務と両立で大変ではありますけれど、自己学習していただくことで、配置転換がスムーズになるようなイメージですね。

ビジネスモデルとのシナジーを生む、人事施策。

永島：
あとは、専門性といっても程度の問題もあると考えています。世の中の仕事で、専門家レベルの専門性を求められる仕事は、それほど多くないのではないでしょうか。私の経験上は、仮にマーケティングを10年やったとしても、それで専門家になれるかと言えばほとんどの方はなれないと思います。

企業に所属していると、新しい業務を覚えて身に着けるまでは急成長しますが、それ以降はルーティン作業化してしまい、成長速度はゆるやかになるはずです。

もちろん、IT関連など、変化が速くて絶えず学習が必要な分野では例外もありますが、多くの方は幅広い業務を経験していただいたほうが、結果的に、経営視点や人間的な成長も促進されて、高いパフォーマンスを発揮いただけると考えています。

増渕：
日本の採用はメンバーシップ型で、ジョブローテをするからプロフェッショナルが育たないと批判されることもある中で、幅広い業務経験がむしろハイパフォーマーの条件になっているのは面白いですね。

永島：
その点はまさに、弊社の「製造物流IT小売業」という独自のビジネスモデルの特徴が出ている部分だと思います。たとえばベッドであれば、ウレタン素材ではなく、ウレタンの原料までさかのぼって仕入れ、自社で企画・製造して、最後はECや店舗で販売するという垂直統合の仕組みがニトリの強みです。

そのため物流、小売などの機能別で見たときの専門性も大事ですが、ニトリホールディングスという企業全体で構築された独自のバリューチェーンこそが、競合優位性の源泉となっているんです。

この仕組みのなかで高いパフォーマンスを発揮するためには、自分のミッションだけを見ていたら上手くいきません。その前後の流れがどうなっているか、社員一人ひとりが全体最適を意識した上で観察・分析・判断できるかが非常に重要です。

増渕：
様々な職域を経験することでシナジーが生まれる仕組みになっているんですね。人事施策と経営が両輪として機能することが、好業績につながるのだと改めて考えさせられます。

個人と組織をどのようにバランスさせるか。

増渕：
ここまでは優秀人材をつくるための土台になる部分をお伺いしてきました。永島さんが入社された数年前からニトリはグローバル展開を加速させていますが、ここ最近だとどんな取り組みをされていますか。

永島：
配置転換の仕組みなどがよりスムーズに運用できるように、タレントマネジメントシステムを導入して、eラーニング受講データとの紐づけを行っています。誰がどんな講義を受講しているかを可視化することで、その人が進みたいキャリアや興味関心のベクトルが明らかになるので、より適材適所のローテーションが組めるようになりました。

また、バリューチェーンを強化するためには、組織の多様性を強めることが必要ですから、眼前の仕事に追われて近視眼的な働き方にならないように、折に触れては社員の視座を上げるような発信をしています。

一方で、未来に目がいきすぎると足元が軽視されることもあります。そのため、私たちのコアコンピタンスはお客様理解と店舗マネジメントにあることも同時に発信しています。難しいですが、片方がおろそかにならないようバランス感覚には気を付けています。

ちなみに、人事の立ち位置として、いまは組織と個人を半々くらいでバランスをとっていますが、将来的には、もっと個人の成長に軸足をおける体制にしたいと考えています。従業員個人と向き合って成長を促すことで、それがいつの間にか組織の成長・拡大にもつながっているような大きな循環がつくれることが理想です。

増渕：
個別最適と全体最適のトレードオフに向き合うような、チャレンジングな目標ですね。遠心力を持たせながら求心力も強めるという…

永島：
そうですね。遠心力、個だけが強くなると組織としてバラバラになってしまいますから、求心力になる部分、ビジョンや企業文化、判分観のような行動ベースのことも含めて、両輪で強めていくことが今後の大きな課題になろうかと思います。

多数精鋭を実現するための、採用戦略。

増渕：
ここまで話を伺って、ニトリの人材育成力の高さを感じました。ただ、そうはいっても、人材にはタイプだったり、得手不得手があると思います。垂直統合で、物流や基幹システム開発など自前主義でやられている以上は、各機能に適した人材を採用していく必要がありますよね。

永島：
まさにおっしゃる通りです。配置転換や多数精鋭といったスローガンを掲げて実践してはいますが、弊社にエントリーしてくださる方の併願先は、流通業に偏っているのが課題でした。ある程度の偏りが出るのは自然なこととは言え、多様性を持たせるためには改善が必要です。

そこで取り組み始めたのが、いわゆる「採用ブランディング」になります。

増渕：
ここで採用ブランディングが出てくるわけですね。この話、非常に興味あるので、後半でぜひじっくりお聞かせいただきたいと思います。

永島：
はい。引き続きよろしくお願いします。

＜永島さんのインタビュー記事　後編はこちら＞

人事担当者が、KPIに縛られない施策を立案し、承認を得るために必要なこととは？　～ニトリ／永島氏（後編）～