組織を発展させたいなら　経営陣は「人材と向き合う覚悟」を持とう。　〜グッドパッチ／柳沢氏（後編）〜

経営の危機に人事が価値提供できることとは何か。
ジャンプ株式会社の代表・増渕が、プロ人事の方に、当時の状況や心情、取り組んだ施策などをお伺いするインタビュー企画「V字回復の採用戦略」。
第十六回目となる今回は、グッドパッチの柳沢和徹さんにお話を伺いました。本記事はその後編となります。（→前編はこちら）

組織崩壊のグッドパッチ　バリューの再構築でカルチャーを立て直す。　〜グッドパッチ／柳沢氏（前編）〜　

10年間で、11職種を経験。

増渕：
前編に引き続き、よろしくお願いします。時間をさかのぼって、就活時期のお話を聞かせてください。

柳沢：
あらゆる大企業を片っ端から受けては落ちていました。内定ピークの春が過ぎ、周りが就職先を決めて旅行に行く暑い季節になっても、私はまだネクタイを締め、無個性な黒いスーツを着て、企業訪問を続けていました。これだけ就職活動がボロボロな人は周りでほとんど見ないっていうくらい。そんなこともあってか、自然と周りの人のことを尊敬するようになりました。今にして思えばそれもいい経験でした。

増渕：
マクロミルに入社したきっかけは？

柳沢：
大学院での研究でデータ処理やプログラミング、統計に触れ、データから傾向を見出し、それを知見に変えていく楽しさを学びました。優れた分析力によって生み出された知見が世の中のトレンドを動かす、そんな仕事ができたらいいなと思ったんです。たどり着いたのがマーケティングリサーチのマクロミルでした。

配属先は立ち上げ直後の集計部門。集計ツールを使い、ひたすら数表を作る仕事です。これが自分にはすごくハマりました。大学院でプログラミングにも少し触れていたこともあって自動化や効率化に対する関心があったので、「データ加工を効率化するツール」を配属されて初めてのチーム会で発表してみたところ、ものすごく褒められたんです。まだ業務への理解も浅く、作ったツールはとても実用に耐えるものではなかったのですが、マネージャーも、周りの方も「新人が仕組みを変えようとするそのマインドが良い」と私の小さな挑戦をすごく好意的に受け取ってくれたんです。

就職活動に全敗していたために会社に拾われた感覚が強く、この人たちに恩返ししたいと思っていたので、自分の行動を喜んでもらえたことがとにかくうれしかった。当時仕事量はとても多く、帰宅が深夜に及ぶことも日常茶飯事でしたが「自分に働く場所を与えてくれた人たちのために何でもやろう」というマインドで、楽しんで仕事に取り組んでいたと思います。

増渕：
その後どういうキャリアを歩まれましたか？

柳沢：
集計部門に在籍して3年が経ったころ、ヤフーバリューインサイトという企業のM&Aに伴って、両社の集計部門を統合させるプロジェクトの担当に抜擢されました。それまでバチバチのライバルだった会社にこれまでのやり方を捨てさせ、自社のやり方を浸透させるという役割です。当時は20代半ばくらいでしたが、統合対象となる部門のメンバーは全員自分より年上。「顔を突き合わせ、本気でぶつからなければ真の統合などあり得ない」と相手のオフィスに出社することを自ら志願しましたが、やはり初日の出社は不安で気が重く、ヤフーバリューインサイトのオフィスの透明で綺麗なドアが魔界に続く扉であるかのように感じられました（笑）。

それぞれが自分たちのやり方にプライドもこだわりも持っていたので統合は一筋縄ではいかないものでしたが、「とにかくお客様が一番大切なので、ご迷惑がかからないようにスムーズに統合しましょう。その後で、両社の優れたやり方をマージして、今までになかったものを作りましょう」とお話ししたところ、みなさんが共感してくれました。「ああ、これで勝てる」と実感したことを覚えています。しかしそのあとも、ときどき断られながらも毎日誰かをランチや飲みに誘い、雑談をして、不満を聞いて…ととにかく必死でした。その甲斐あってか集計部門は半年後に統合を果たし、私はめでたく解任となりました。

増渕：
その経験はご自身のキャリアの中でどういう意味を持ちますか？

柳沢：
みんながそれぞれの意志で同じ目的に向かえる状態っていいですよね。ゴールを揃え、気持ちを揃えることを重視するスタイルが自分の中で作られた原点かもしれません。強権を発動して何かを強制するマネジメントスタイルはもともとなかったですが、対話を重ね、気持ちを揃えるやり方で成功したことは、とんかつやピザを食べながら仲間の話を聞く、今のスタイルに影響していると思います（笑）。

増渕：
マクロミルに戻ってからは、どんなミッションを担いましたか？

柳沢：
当時マクロミルも変化の多い会社でしたが、変化のたびに最前線に送り込まれ、10年間で11部門を担当しました。事業企画、人事、海外子会社への出向、新規事業、M＆A、経営企画など転々としました。

増渕：
マクロミルでのご経験はどれも、社内転職のようですね。

柳沢：
そうですね。転職は1回しかしたことがないのですが、それまでと異なる環境に自分を合わせていく経験は人よりも多かったかもしれません。ものの考え方からして全く違う環境に飛び込み、順応する経験がもはや普通のことになっており、集ったメンバー、プロジェクトの目標に合わせて、自分のスタイルを変えることにはあまり抵抗がありません。

増渕：
そこからなぜ転職しようと思われたのですか？

柳沢：
私が入社したときのマクロミルは250人ぐらいの会社だったのですが、10年が経つ頃にはM&Aなどで規模が大きくなり、グローバルで1800人ぐらいの会社になっていました。

いろんな部門を経験して、いろんな人の気持ちが理解できる。そんな自分の個性をうまく活かせるのは、100人くらいの会社では？と転職活動を始めました。グッドパッチに興味を持った一番の理由は、ぐちゃぐちゃしていたからです（笑）。

「人間力」に価値をつけたい。

増渕：
今後やりたいことをぜひ教えてください。

柳沢：
まずは上場企業の執行役員として、グッドパッチが社会から求められる責任を果たすことに貢献したいです。それと、組織崩壊の経験を通して「人に向き合うこと」は職域を超えた私の人生の大事なテーマになりました。

会社や組織には、「組織の共通の目標に対する貢献度が大きい人を重用する」というメカニズムがあります。優れた「人間力」を持っている人よりも、業務上の成果が大きい人が高く評価され、得られるものも大きくなっていく。組織人としてはそれを当然と思いますが、ひとりの人間としてはそれを悔しいと思う時もあるんです。

「業務上の成果」と「人間力」は互いに相反するものではなく、両方を追求していけるものです。人に向き合い、人を大切にできる組織が勝ち残っていくこれからの時代、「人間力」というものがもっと明示的に大事にされる世の中をデザインしていきたい。グッドパッチのソリューションとして提供することがあるかもしれないし、将来的には私個人で活動するかもしれない。そういうところに力を使っていきたい気持ちがあります。

増渕：
ありがとうございます。最後に読者へのメッセージをお願いします。

柳沢：
グッドパッチの組織崩壊からの復活ストーリーにはたくさんの反響をいただき、個別にご相談をいただく機会もあるのですが１つだけ「どうにも対処できない」と思うパターンがあります。

それは、「経営陣のなかに人と向き合う覚悟を持てない人が1人でもいる状態」です。経営陣が人と向き合うことを大切にしない企業に未来はありません。まずはトップが志を同じくし、行動で示すことが求められると思います。

増渕：
貴重なお話をありがとうございました。

＜柳沢さんのインタビュー記事　前編はこちら＞

組織崩壊のグッドパッチ　バリューの再構築でカルチャーを立て直す。　〜グッドパッチ／柳沢氏（前編）〜