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STRUCT REPORT
V字回復の採用戦略

経営に貢献する人事の仕事は、ひたすらに泥臭い。 ~カルビー/武田氏(前編)~

増渕知行

経営の危機に人事が価値提供できることとは何か。
ジャンプ株式会社の代表・増渕が、プロ人事の方に、当時の状況や心情、取り組んだ施策などをお伺いするインタビュー企画「V字回復の採用戦略」。
第八回目となる今回は、カルビー株式会社 常務執行役員 CHRO 人事総務本部長の武田雅子さんにお話を伺いました。
本記事はその前編となります。(→後編はこちら

1989年に株式会社クレディセゾンへ入社。全国のセゾンカウンターでショップマスター(店舗責任者)として活躍後、営業推進部トレーニング課長や戦略人事部長を経験。2014年には人事担当取締役に就任。2016年には営業推進事業部のトップとなり、組織改革を推進。2018年カルビー株式会社へ入社し、2019年より現職。日本の人事部HRアワード個人の部最優秀賞受賞(2018年)。

ゲスト:武田雅子
カルビー株式会社 常務執行役員 CHRO 人事総務本部長

2008年、ジャンプ株式会社を設立。「働きたくなる会社を日本中に」をミッションに、採用力強化に特化した事業を展開。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

インタビュアー:増渕知行
ジャンプ株式会社 代表取締役

増渕:
本日はよろしくお願いします。このV字回復の採用戦略は、経営や事業に貢献できる人事を増やしたい、という想いで始めた連載記事です。クレディセゾン、そしてカルビー(現職)で人事として活躍してきた武田さんが、どう経営や事業に貢献してきたか。そのあたりを詳しくお聞きしたいと思っています。

武田
はい、よろしくお願いします。

増渕:
まずはクレディセゾンでのお話をお伺いしたいと思うのですが、入社の経緯から教えていただけますか。

武田
当時は女性がビジネスパーソンとして長くキャリアを築いていくことが、当たり前ではない時代でした。ですが私は専業主婦になるのではなく、歳をとっても働き続けたいと思っていたんです。


そんな想いを持って仕事を探していた中で、クレディセゾンの求人広告に女性管理職登用ナンバー1という記載があるのを見つけました。女性でも役職をもらえるのであれば、長くキャリアを築いていけるかもしれない。そう思って入社を決めたんです。

営業から人事へのキャリアチェンジ。

増渕:
はじめから人事ではなかったんですよね。

武田
そうです。初めは商業施設内にあるクレジットカードの受付カウンターへ配属されました。商業施設の店頭などで、「カードをお持ちですか?」と声をかけ、ご契約をいただく仕事です。結構大変な仕事で、声をかけても、立ち止まってもらえるのは100人に1人いるかどうかでした。

それでも自分の仕事の意味や意義を少しずつ理解できるようになり成果も出せるようになると、目標数字をクリアする面白さにハマっていきました。

増渕:
そこから人事になったのは、ご自身で希望されてのことですか。

武田
希望したわけではなかったです。様々な店舗で受付カウンターの店舗責任者を経験してから、営業推進部というところで全国の店長やスタッフを教育する役割を任されました。その中で人事部門にいろいろと要望を出していたのですが「そんなに言うんだったら、武田さん人事もやってみなよ」と言われて人事も兼務することになったんです(笑)。

経営層と現場を採用活動に巻き込む。

増渕:
そういった経緯だったんですね。30代半ばで人事としてのキャリアをスタートさせたわけですが、武田さんがクレディセゾンの人事になって、何か大きく変えたことがあれば教えてください。

武田
採用パンフレットを一新したり、適性検査も新しいものを導入したりしました。様々なことに取り組みましたが、中でも一番大きかったのは社長や経営層、現場で活躍している社員が参加する、採用のキックオフイベントを作ったことだと思います。

増渕:
それはすごいですね。経営層や現場を巻き込んでいかないと採用成功が難しい時代になってきてはいるものの、実現できている企業は少ないと思います。武田さんは、どうやって採用活動に経営陣や現場を巻き込んでいったのでしょうか。

武田
なぜあなたに参加してほしいのか。それを一人ひとりに丁寧に伝えていきました。ひたすら地道に口説いて回ったんです。

増渕:
役職がある方や活躍している社員の方々は忙しいので、採用活動に関わることに前向きではない方もいたと思います。そういった方々にはどんなアプローチで動機付けをしていったのでしょうか。

武田:
特別にアプローチを変えていたということはありません。地道に「優秀な学生を採用したいので、優秀なあなたに力を貸してほしい」と伝え続けました。あとは一人参加をしてもらえたら「あの人も来てくれるので、あなたも参加してもらえませんか」というように輪を広げていきました

そうした地道な活動を続けたことで、キックオフ3年目には、社長をはじめ社内の主だったメンバーが参加してくれるようになったんです。また優秀な方々に採用活動に携わってもらうようにしていたので、徐々に採用に関わることが社内で一種のステータスのようになって、現場の社員たちが採用に積極的に参加したくなる風土も出来上がっていきました

人事はひたすらに泥臭い仕事。

増渕:
経営層の理解がないから現場を巻き込んだ採用活動ができない。そんな悩みを抱えている人事の方も多いと思うのですが、今の武田さんのお話にあったような地道な動きが、解決策の一つになりそうですよね。

武田
そうですね。私は人事って、ものすごく泥臭い仕事だと思っています。キックオフイベントを作った時も、いろんな方々を口説いていって、社長の周りや社内の優秀な方々に大勢参加してもらえることになって、最後に「皆さん集まるのでぜひ来てください」とようやく社長を口説くことに成功したんです。

増渕:
社長が出てこざるを得ない状況を作ったわけですね。

武田
そうです。泥臭い営業的な動きや戦略的な思考も必要なので、人事は営業かマーケティングを経験したことがある人に向いているんじゃないかと思いますね。

必ずファクトを捉えて、戦略を決める。

増渕:
経営層・現場を巻き込んでの取り組みの成果はいかがでしたか。

武田
もちろん年によっても変わりますが、様々な人が関わってくれるようになったことで、多様な人財の採用ができるようになりました。そこには大きな手ごたえを感じましたね。

増渕:
元々、単一のペルソナではなく多様な人財の採用を目標にしていたのですか。

武田
そうです。求める人物像を作る際に、クレディセゾンの社内で評価のスコアが良かったり昇格が早かったりする、いわゆる活躍人財を100人くらいピックアップして、自分なりにグルーピングしてみたんです。それだけだと自分の主観になってしまうので、100人に適性検査を受けてもらって、そのデータも照らし合わせながら最終的には7つのペルソナを作りました。そしてペルソナごとに採用人数を割り振り、採用活動を進めていきました。この手法はカルビーでも同じようにやっていますね。

増渕:
しっかり検証まで行って、ペルソナを作られたのですね。多様な人財を採用するにあたり、面接官によって合否に偏りが起きることも考えられると思うのですが、何か対策されていることはありましたか。

武田
できるだけ私が一緒に面接に入るようにしていました。また合否の偏りが見られる面接官であれば、合否結果のデータを検証して面接官へフィードバックしていました。

増渕:
やはり一貫してファクトを捉えて検証することを大切にされていたのですね。

そして日本を代表する食品メーカー、カルビーへ。

増渕:
人事を経験されてから、もう一度営業部門に戻られていると思います。どういった経緯での異動だったのでしょうか。

武田
私自身は人事としてずっとキャリアを築いていくつもりでしたが、一つの部門に長くいるのは良くない、という社長の考えで営業推進の部門に異動になりました。2年間営業推進の部門で働きましたが、人事で学んできたことを活かして実験的に様々なチャレンジをさせてもらいました。

この時に、人事ではない部門でも一定の成果を残せたことで、どこに行っても自分の経験や知識は通用する自信が付いたんです。カルビーへ転職を決めたのも、どこでもやっていける自信が持てたのが大きかったですね

増渕:
カルビーへはどういった経緯で転職されたのですか。

武田
はじめは当時のカルビーの人事の方から、採用や教育の課題に対する相談をいただいて、それにお応えしていたんです。それがきっかけで誘っていただけて、転職することになりました。

増渕:
金融からメーカーという、業種も中にいる社員の特性も全く違うなかで、武田さんがどんな取り組みをされたのか。そうしたお話は、また後半で詳しくお聞きしたいと思います。よろしくお願いします。

武田
はい。引き続きよろしくお願いします。

武田さんのインタビュー記事 後編はこちら

増渕知行
代表取締役 クライアントパートナー

理想を追求し続けたら、起業に行きつきました。ジャンプは自分の人生そのものです。ジャンプはクライアントにとって、頼れる同志であり続けたい。社員にとって、燃える場所であり続けたい。約束は守る男です。週末は野球がライフワーク。


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