中小企業の採用担当者にこそ知って欲しい。人事にデータ活用が求められる理由。　～元・日立／中村氏（後編）～

経営の危機に人事が価値提供できることとは何か。
ジャンプ株式会社の代表・増渕が、プロ人事の方に、当時の状況や心情、取り組んだ施策などをお伺いするインタビュー企画「V字回復の採用戦略」。
第二回目となる今回は、株式会社BtoAの中村亮一さんにお話を伺いました。
本記事はその後編となります。（→前編はこちら）

たった１年で入社式の顔ぶれが激変。日立のピープルアナリティクス導入事例に学ぶ採用改革。

増渕：
前半から引き続き、人事へのデータ活用、ピープルアナリティクスについて伺いたいと思います。仮にピープルアナリティクスの思想が、多くの企業に広がっていくとして、中村さんはどんなことに期待したいですか？

中村：
もともと、私が人事を志した理由は、人の役に立つ仕事がしたい、人を幸せにできる仕事がしたいというものでした。新卒の就職活動のときにも人事にしぼって活動しており、他の職種には見向きもしなかったくらいです。

ただ、ご存じの通り、日立は経営的に順調ではない時期があり、組織構造の変革を求められたこともあります。人事として厳しい選択を迫られる経験もしました。日中は新卒採用をして、夕方オフィスに戻ってからは、組織の構造改革推進についての打ち合わせが待っているという…。

増渕：
それはまた壮絶ですね。

中村：
なぜこんなことをしないといけないのか、葛藤がありました。社員の一人ひとりに生活があるなかで、何を実施し、どう伝えるのか。正解のない問題です。

組織の構造改革を経ても、新卒の採用基準が変わらないことに疑問。

中村：
当時は憤りを感じましたが、もちろん事業変革のための構造改革を全否定するつもりはありません。しかしその裏で、従来からの採用基準を改めることなく、漫然と新卒採用が行われていることには違和感を感じました。これでは近い将来に、また同じようなことが起きてしまうかもしれないと。

増渕：
ここで前半にお話いただいた、適性検査データを活用して採用基準を見直した取り組みにつながってくるわけですか。

中村：
そうなんです。事業戦略に適した人材を採用できれば、個人が能力を発揮してやりがいを持って働けます。事業の成功確率も上がります。社員に負担をかけずに済みます。

ピープルアナリティクスは人材を分析してジャッジする仕組みだと誤解されることもありますが、私はもっと人材を活かす方向に活用が進んで欲しいと思っています。たとえば、組織のなかで問題が起きていたとしても、ほとんど手遅れになってからしか気が付けないケースがほとんどだと思われませんか？

増渕：
あぁ…、びっくり退職とか。

中村：
はい…。退職もそうですし、優秀者が埋もれてしまうことも問題です。その人は本当は素晴らしいポテンシャルを秘めているのに、職務や上司との相性がよくない結果、成果が出せていないと。でも、会社も、本人すらもそのことに気づかないとしたら不幸です。

このような不幸を回避するためには、採用・配置・評価の精度を高める必要がありますが、従来の経験や直感に頼る采配では、こぼれ落ちてしまう人が多かった。

人事施策へのデータ活用が浸透することで、働く人、一人ひとりのコンディションやポテンシャルが可視化されれば、いまよりも多くの人が能力を発揮できる社会になるのではないかと期待しています。

存在感を増す「個人」と、人事はどう向き合うか。

増渕：
より多くの人が能力を発揮という文脈でいくと、近年は人材の多様性や個人の成長がフォーカスされることも増えてきましたね。

中村：
そうですね。経営と社員を両輪としたときに、昔は経営側が一方的に強い時代もありましたが、いまは個人の側が少しずつ力を持ち始めてきています。働く人の価値観もどんどん多様化しています。

給与や待遇が大事な人もいれば、スキルアップ重視の人もいます。誰と働くかを大切にしている人もいます。極端な話ですが、ある一人の社員が抜けたら、「誰と働くか」の「誰」が抜けたことで、周囲のエンゲージメントが下がって、チームみんなが辞めてしまうようなことも現実に起きています。

優秀な特定の個人だけを囲っていれば良いという考え方はもう通じなくて、もはやタレントマネジメントを越えて、ピープルマネジメントの世界観が広がりつつあると感じます。

増渕：
時代の流れで、企業が個人と向き合うことが求められる一方で、人事担当者一人が管理しなければいけない従業員数は、どんどん増えていますよね。

中村：
はい。工数で言えば、昔は人事1人につき50名ほどの管理だったのが、いまは100名くらいまで負担が増加しています。個人と向き合いたくても、その時間が足りなくて難しい環境になっているのが実情です。

増渕：
そういう面でもピープルアナリティクスが重要になるわけですね。

中村：
はい。データ活用の推進は、「管理の効率化」と「個人の尊重」という、矛盾する2つの要求に対する突破口にもなると考えています。経営からの期待に応えるためにも、今後、データ活用は避けて通れないものになると思います。

人事部だけで議論しない。社内を味方に。

増渕：
人事へのデータ活用もその一つだと思いますが、人事主導で経営にインパクトのある施策を実行しようとするときに、どんな視点を持っておくといいでしょうか。

中村：
経営と現場の整合性をとる、という観点を持てるといいと思います。経営のメッセージは、現場に届くまでに意味が変わってしまうことが多いので、正しく作用するよう橋渡し役になるイメージです。

たとえば、経営陣がイノベーションが大事だと情報発信したとしても、目標管理するためにKPIが設定されて、売上数値に落とし込まれて…と伝達されていく過程で、現場には単に「売上アップ」とだけ伝わってしまうようなことは往々にしてあります。

私の場合は、イノベーション重視の経営方針に対して、採用基準の見直しという文脈でピープルアナリティクス導入を提案しました。もちろん、その裏には私なりの新卒採用に対する課題感があって、社員を不幸にしない採用をしたいという個人的な想いもありました。

増渕：
となると、新しい施策を実行するためには、日頃から経営の流れを正しく認識しておくことが大事になりますね。

中村：
はい。そのためにも、特に新しい施策を打ち出すときには、人事部内だけで議論しないほうがいいですね。人事担当としてどんな課題認識で、どんな施策を講じようとしているか、現場の意見をヒアリングすることはもちろん、経営陣にもどんどん考えを共有すべきです。

いま、こんなふうに取材いただいていますが、実際、日立でのプロジェクトは当時の上司をはじめ、様々な部署の方に協力いただいたおかげで導入できたものです。

人事部は、社内の方からすると近寄りがたかったり、遠い存在だったりすることも多いと思います。だからこそ人事に関わる方には、積極的に部外へ出て、想いを発信して、たくさん味方をつくっていただきたいですね。

＜中村さんのインタビュー記事　前編はこちら＞

たった１年で入社式の顔ぶれが激変。日立のピープルアナリティクス導入事例に学ぶ採用改革。