人事は守りながら、大胆に攻める。組織文化の変革者をめざそう。　～メルカリCHRO /木下氏（後編）～

経営の危機に人事が価値提供できることとは何か。
ジャンプ株式会社の代表・増渕が、プロ人事の方に、当時の状況や心情、取り組んだ施策などをお伺いするインタビュー企画「V字回復の採用戦略」。
第十四回目となる今回は、メルカリの木下達夫さんにお話を伺いました。本記事はその後編となります。（→前編はこちら）

P&Gで採用を、GEでグローバル人事を経験。戦略人事に必要なスキルとは。　～メルカリCHRO /木下氏（前編）～

グローバル人材が牽引する、日本企業を増やす。

増渕：
前編に引き続き、よろしくおねがいします。

木下：
よろしくおねがいします。

増渕：
木下さんといえば、やはりグローバル人事としてのご活躍が有名かと思います。特に、グローバル人事としての力がついたと感じるご経験について教えてください。

木下：
2009年にGEキャピタルのアジアパシフィックへ異動し、組織人材開発のヘッドに就任しました。メンバーはみな外国人で英語力も鍛えられましたし、アジア各国の人事責任者としてメンバーを統括する方法を学ぶことができました。

たとえば、エグゼクティブの候補は、日本、インド、オーストラリアと多国籍に挙がってくる、というような状況でした。高い視座を持ち、グローバル人材の育成開発について考えられるようになりました。

増渕：
同じような経験を持つCHROは、日本にはいないでしょうね。

木下：
2015年にも転機がありました。GEアジアパシフィックの事業部人事責任者と組織人材開発担当として、マレーシアに渡ったのですが、4000人ほどが所属する事業部の経営陣がまたしても多様性に富む構成でした。CEOは36歳のパキスタン人。営業のヘッドはイタリア人、サービス部門のヘッドはオーストラリア人、ファイナンスのヘッドはマレーシア人、そして人事ヘッドは私です。

そこでの経験から、「世界のどこからでも優秀な人材が集まって、若いうちから重要なポジションに登用されて、事業を牽引していくことができる会社を、日本に増やしたい」と思うようになったんです。「これまでのグローバル経験を日本社会に還元したい」という想いを抱いていたとき、メルカリとご縁がありました。

Go Bold！（大胆）な人事戦略に共感。

増渕：
なぜメルカリを選ばれたのですか？

木下：
メルカリのバリューの一つである「Go Bold（大胆にやろう）」を、人事領域でも実践しているところに共感したからです。たとえば、育休サポート。男性の育休取得率は、なんと約90%。お給料をしっかり補償していることが、安心して制度を活用することにつながっていると考えています。それくらい大胆なことをすれば社員のエンゲージメントは上がり、結果的にリテンションに繋がります。

もうひとつは、代表の山田が本気で「グローバル人材の獲得」に舵を切ろうとしていたからです。「新たな価値を生み出す世界的なマーケットプレイスをつくるために会社を設立した。だから不退転の決意でやり切る」と覚悟を決めていた。メルカリが求める高い技術を保持したソフトエンジニアは日本国内には少なく、グローバル人材の採用をやらないわけにいかなかった。

これだけ本気の経営陣がいるところなら、自分が描いている世界観・ダイバーシティの実現ができると思いましたし、「日本企業でこんなことに挑戦したい」と考えていることも後押ししてくれるのではと思えました。

グローバル人材を世界中から採用する。

増渕：
実際に入社されていかがですか？

木下：
私が入社した当時、東京のエンジニアにおいて1〜2割だったグローバル人材が、この3年で約5割まで増えました。国籍も東京オフィス全体で約40カ国の人材が集まっています。課題は社内のグローバル化にどう向き合うかということ。言葉だけでなく、カルチャーに関しても変革を進めているところです。

人事評価の仕組みも、暗黙知や共通点があることを前提にしたハイコンテクストなものから、グローバルスタンダードに準拠して、シンプルで曖昧さがないローコンテクストなものへシフトしています。

増渕：
ほかにも、変革したことはありますか？

木下：
コロナ禍における働き方を議論した結果、「Your Choice」というポリシーを定めました。「会社が求めるのは最も高いパフォーマンスを発揮してもらうこと。それができる場所はどこか、あなたが選んでください」と従業員自身に選択を委ねたのです。

結果、採用マーケットは3割アップ。東京、福岡、仙台という、拠点がある地域以外に暮らす人も採用できるようになったからです。今は北海道や沖縄にも社員がいます。また、東京オフィスの社員のうち5%が制度導入後に地方へ住所変更を行っています。結果的に、事業成長のために多様な人材が力を発揮できる環境になったと思います。

増渕：
採用に関して、今後の方針にビジョンはありますか？

木下：
この3年はインターネット業界など近しいところから採用し、ひと段落がついたところです。これからは、シニア採用に転向して、経験のある人材を求めていきます。組織として「ムラ（村）からマチ（都市）」へと成長する、大きな変化の真っ只中にいます。マチへ住み替えるためのノウハウは、メルカリよりもスケールアップできている会社にある。Amazonなどグローバルテック企業経験者や、商社や金融機関など様々な業種の出身者が集まってきています。

増渕：
もちろんグローバル人材の採用も引き続き実施していくのですか？

木下：
はい。特に外国人エンジニアをどれだけ採用できるかは、この先3年のテーマです。メルカリの知名度は、日本国内ではありますが、一歩外国へ出るとまだまだ。今後も様々な採用のチャレンジをしていくべく、次の戦略を立て、実行に移しているフェーズです

事業成長に欠かせないのは、育成とダイバーシティ。

増渕：
育成に関してはどんなチャレンジを考えていますか？？

木下：
育成は発展途上で、今後さらに強化していきたい領域です。この3年は評価や報酬、人事システムなど、インフラの整備に力を注ぎました。今後は、メルカリの内部から執行役員クラスの人材を引き上げ、育てていきたい。新卒の優秀な人材に若いうちから事業責任者を任せたい。採用至上主義から育成型組織へのシフトという大きなテーマを掲げています。たとえば、「次世代リーダー」を育てる「リーダーの研修」などを企画しています。

また、ダイバーシティの推進も強く関連しています。メルカリだけでなく、テック系企業はマネジメント層の男性比率が高い企業が多いのが現状だと感じています。多様性のある組織とはいえませんよね。メルカリのお客さまは半分以上が女性ですし、いろんな属性のタレントを登用することも事業成長には欠かせません。

増渕：
人が育つ仕組みづくりにおいて、GEでの経験と通じるものはありますか？

木下：
あります。GEでは、年齢関係なく優秀な人を引き上げて任せるという風土がありました。メルカリでもディレクタークラスに、グローバル人材が登用され始めています。パフォーマンスやバリュー発揮観点で明確な理由のもと登用されているため、メルカリにもフェアな土俵がありますし、「それができる日本企業がある」という事例をつくりたいとも思っています。

人事は組織文化の変革者

増渕：
木下さんは、人事のメンバーに「戦略人事」という概念をどのように説明していますか？

木下：
まず、「事業のビジョンを成し遂げるために必要な組織文化があり、そのカルチャーを担うのが人事」という表現をしています。現在のカルチャーが、事業ゴールを実現させるのに相応しくなければ、カルチャーを変えなければなりません。「組織文化の変革者」という使命を持ってほしいのです。

人材の登用も、ダイバーシティの推進も、人事が帆を張ることでぐっと前に進めることができる。人事は、事業、組織、経営に対して大きなインパクト与えられる仕事です。

増渕：
最後に、日本の人事パーソンにメッセージがあればぜひ、いただきたいです。

木下：
人事には、守りと攻めの部分があります。守りの部分ばかりが注目されますが、実は守りながらいかに攻めるか、いかに大胆にやれるかが重要です。

「自分は人事なので…」と、一歩引いている方が多いように見受けられますが、大胆にマーケティングを仕掛けるとき、「自分はマーケなので…」と言う人はいません。人事もそれくらい大胆さが期待されている領域です。人事が仕掛けることで、現場の空気が変わっていくこと、変革を肌で感じられることが私のやりがいかもしれません。攻めの精神で大胆に仕掛ける人事パーソンが1人でも増えてくれたら嬉しいです。

増渕：
木下さん、貴重なお話ありがとうございました。

＜木下さんのインタビュー記事　前編はこちら＞

P&Gで採用を、GEでグローバル人事を経験。戦略人事に必要なスキルとは。　～メルカリCHRO /木下氏（前編）～