Jump 働きたくなる会社を、日本中に。

STRUCT REPORT
V字回復の採用戦略

ソフトバンクを支える、採用のグランドルール。 ~ソフトバンク/源田氏(前編)~

増渕知行

経営の危機に人事が価値提供できることとは何か。
ジャンプ株式会社の代表・増渕が、プロ人事の方に、当時の状況や心情、取り組んだ施策などをお伺いするインタビュー企画「V字回復の採用戦略」。
第九回目となる今回は、ソフトバンクの源田泰之さんにお話を伺いました。
本記事はその前編となります。(→後編はこちら

1998年入社。営業を経験後、2008年より人事領域を担当。2019年HRアワード個人部門の最優秀賞、2018年プロリクルーターアワード最優秀賞などを受賞。ソフトバンクグループの後継者育成機関であるソフトバンクアカデミア、グループ社員向けの研修機関であるソフトバンクユニバーシティを立ち上げ、社内起業制度であるソフトバンクイノベンチャーでは選出されたアイデアの事業化を推進し複数社の設立を支援。2018年からディープラーニングのインキュベーション及び投資事業を行うDEEPCOREのHR Advisorも務め、2021年より、エンジニアリングとオペレーションで変革を支えるSBエンジニアリングと、人事サービスを提供するSBアットワークの取締役も務める。また、高い志と異能を持つ若手人材支援を行う孫正義育英財団の事務局長も兼務。

ゲスト:源田泰之
ソフトバンク株式会社 コーポレート統括 人事本部 本部長

2008年、ジャンプ株式会社を設立。「働きたくなる会社を日本中に」をミッションに、採用力強化に特化した事業を展開。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

インタビュアー:増渕知行
ジャンプ株式会社 代表取締役

増渕:
本日は、よろしくお願いします。

源田
よろしくお願いします。

増渕:
ソフトバンクは日本を代表する企業で、約2万人の従業員を抱える巨大組織です。にもかかわらず、採用への取り組みはつねに時代を先取りしており、矢継ぎ早に施策が打たれている印象があります。なぜそんなにフットワーク軽く動けるのでしょう。

源田
ソフトバンクは、人事に限らず経営スピードそのものが早い会社です。会長である孫正義が未来を先取りした経営をしますので、採用も自然とその動きに合わせることになります。

私が採用部門に携わるようになったのは6年ほど前からですが、過去には1年で新卒3000人を採用するなど、メディアを賑わす思い切った施策には事欠かない環境です。

増渕:
その激動のなかでも、特にここ数年のソフトバンクの変化は著しかったように思います。

源田
そうですね。携帯キャリアとしてのソフトバンクから、AIなどIT技術で社会課題を解決するイノベーティブな存在へ、そして国内中心からグローバル企業へと大きく舵を切りました。採用戦略も大きく変化しています。

採用のグランドルールを定めて、それを徹底する。

増渕:
これだけ多岐にわたる事業体となると、採用業務を滞りなく進めるだけでも大変そうです。いわゆる求める人物像も多様だと思います。優秀な人材を集めるために、どんな工夫をされているのでしょうか。

源田
ありきたりの解答になってしまうかもしれませんが、基本方針を固めることが大前提として重要だと思っています。私が採用チームのメンバーに伝えているのは大きく3つの方針です。

1:数字で議論・意思決定すること。そのための計測を徹底すること。
2:トライ&エラーが重要であること。PDCAを早くまわすこと。
3:すべての施策は、学生(求職者)ファーストであること。

この3つは、私が採用業務に携わるようになってから、まず最初に取り組んだことでもあります。

広告費大幅削減でも、エントリー数は変わらず。

増渕:
3つの採用の方針について順番に教えていただいても良いですか。

源田
はい。私が着任して最初に取り組んだのは、現状把握です。ソフトバンクには年間3万人以上の方がエントリーしてくださいます。そのなかに私たちの求める人材がどのくらいいて、またどのくらいの人数が各選考ステップに進んでいて、内定、承諾、入社はどんな結果なのか。各フェーズの数値を、これまで以上に詳細に管理するために、採用管理システムも刷新しました。

増渕:
なるほど。

源田
そして次に取り組んだのが、採用の全体設計の見直しです。たくさんのエントリーを集めてから選考でふるいにかけるのは、長らく続いてきた新卒採用の一般的な方法です。しかし、その前提を取り払ってゼロベースで再設計しました。

具体的には、毎年、40万人、45万人とも言われる就活生のなかで、自社の求める人材がどこにいるのか。各社が提供する採用関連のサービスやイベント、広告の成果を検証しました。数字を細かく計測することで、この分析が可能になりました。

分析結果をもとに、広告の出稿量をこれまでよりも大幅にしぼりましたが、エントリー数はこれまでと変わりませんでした。

攻めの採用は、必ず効率化とセットで考える。

増渕:
広告を削ったぶんの予算は、他の施策などに投資されたんですか?

源田
そうですね。新しいサービスをとにかく数多く試すようになりました。いまHRテックをはじめ、HRビジネス全般が盛んで、ベンチャー企業が新しいサービスを次々と生み出していますよね。私たちは、新しいサービスが出たら、セキュリティなど最低限の基準を満たすものであれば、まずは1回試してみるんです。

当然、効果が全然出ないこともあります。でも、そのときはすぐやめればいいんです。そこまで身構える必要はありません。それに失敗のリスクよりも、採用活動がルーティン化することで、外部環境の変化に対応できなくなるほうが問題だと考えています。

増渕:
数値管理ができているので、その手法が良かったか悪かったのか、適切に素早く判断できる。だからこそ、次々と新しいサービスを試しても現場が混乱しないんですね。

源田
おっしゃる通りです。トライ&エラーとは、言いかえれば攻めの採用のことだと思いますが、攻めの採用は効率化とセットで考えないと、採用実務を担う現場が疲弊してしまいます。

広告の出稿量を削減したメリットは、コストだけではありません。そこにかけていた工数も減っていますから、そのぶん新しいチャレンジをする余力も生まれているわけです。

優秀層を採用するには、学生ファーストの視点が必須。

増渕:
そして、新しいチャレンジをする際の判断軸になるのが、3つ目の学生ファーストでしょうか。

源田
当時は、いま以上に「ソフトバンク=携帯キャリア」のイメージが強かったです。さらに言えば、学生からは、ベンチャー気質でいわゆる”イケイケ”なイメージも持たれていたのではないかと思います。

ですが、私たちが向かいたい方向は、「IT技術で社会課題を解決する」ことでした。ただ、これを単に言葉で伝えても学生には届きません。どうすれば学生に、ソフトバンクのことをより深く理解してもらえるかと考えたときに注目したのが、地方創生というキーワードでした。

ソフトバンクの技術やノウハウを使って、まさにいま社会課題となっている地方創生の支援をする。学生と弊社の社員が共創できる場をつくれたら、きっとソフトバンクと学生の懸け橋になれるはず。そう考えて立ち上げたのが「TURE-TECH(ツレテク)」というインターン企画でした。

増渕:
TURE-TECH、当時、話題になりましたね。確か2016年くらいですか。第一回は。

源田
はい。現在は60名規模で参加を募っていますが、初年度は30名でした。地方に学生を連れて行き、社員も15名ほど同行して、泊まり込みで1週間。時間も含めて大きなコストがかかりました。

これで何も成果がでなければさすがに厳しいと肝を冷やしましたが、終わってみれば大成功でした。インターンの間、自社への勧誘は一切しなかったにも関わらず、結果的に30名のうち半分くらいの入社につながりました。しかも、なかなか出会えないレベルの超優秀な学生ばかりです。

近年、優秀な学生の間では社会貢献が重要視されていますから、学生の興味関心と私たちのビジョンが上手く共鳴できた成功体験だったと感じています。

学生目線を取り入れて、採用サイトのPVが2.5倍に。

増渕:
仮に予算がそこまでかけられない中小企業が、学生視点を取り入れた施策を行うとしたらどうですか。何かアドバイスできることはありますか。

源田
たとえば採用ホームページのリニューアルの話は、多くの企業で参考にしていただける事例なんじゃないかと思います。

採用ホームページをリニューアルする際に、制作会社のコンペをしますよね。各社からアイデアをいただいて。これまでは社内で議論して決めていましたが、これを新入社員や学生にアンケートを取って、その結果を参考にして決めるんです。実際、弊社の採用ホームページも学生の意見を参考にリニューアルをしています。

増渕:
かなり大胆な決定の仕方ですね。

源田
学生が見るサイトなのに、学生の意見が反映されていないサイトを作っても伝わらないと思ったんです。もともと採用ページはマーケティング部門が発注していたのですが、各所にかけあって、人事部門で進めることになりました。

増渕:
やはり成果は数字にも現れたのでしょうか。

源田
想定していた以上に良くて、閲覧数がこれまでの2.5倍になりました。その後も、学生の意見を取り入れながらコンテンツの拡張を続け、いまでは直帰率も当初の半分以下まで改善されています。

多様性への挑戦。採用・育成の果たす役割は大きい。

増渕:
今後のソフトバンクの採用についてお聞かせいただいても良いでしょうか。

源田
この先は、大きく2つの変化に対応していく必要があると思っています。

一つは学生の変化です。優秀な学生を、一意に定義することが困難になってきています。価値観が多様化していますし、学生を取り巻くITインフラも進化しています。優秀者のペルソナを設計して、型にはめた採用フローを設計するのは、ますます難しくなると思います。

もう一つは事業の多様化です。通信キャリアとして社会インフラを支えるという使命も帯びながら、IT技術で社会課題に挑む、いわば革命的な事業にもチャレンジをしていきます。

増渕:
学生の価値観も多様化しているし、事業側が求める人材も多様化している。両者をどうつなげていくかが課題ですね。

源田
ソフトバンクは、これまで積極的に他社との提携や、M&Aを行うことで、外部のDNAを取り入れながら成長してきました。経営の流れのなかで、自然と多様化が進んだ側面もあります。ただ、今後さらに事業を拡大していくためには、人材の多様化を、採用活動や育成を起点にどう実現していくかが、ますます重要になると思っています。

源田さんのインタビュー記事 後編はこちら

増渕知行
代表取締役 クライアントパートナー

理想を追求し続けたら、起業に行きつきました。ジャンプは自分の人生そのものです。ジャンプはクライアントにとって、頼れる同志であり続けたい。社員にとって、燃える場所であり続けたい。約束は守る男です。週末は野球がライフワーク。


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