Jump 働きたくなる会社を、日本中に。

STRUCT REPORT
V字回復の採用戦略

「サイバーだからできる」「曽山だからできる」は間違い?|人事が経営貢献するためのスタンス。

増渕知行

経営の危機に人事が価値提供できることとは何か。
ジャンプ株式会社の代表・増渕が、プロ人事の方に、当時の状況や心情、取り組んだ施策などをお伺いするインタビュー企画「V字回復の採用戦略」。
第一回目となる今回は、株式会社サイバーエージェント取締役の曽山哲人さんにお話を伺いました。
本記事はその後編となります。(→前編はこちら

株式会社伊勢丹(現:株式会社三越伊勢丹)を経て、株式会社サイバーエージェントに入社。インターネット広告事業部門の営業統括を経験した後、2005年に人事本部長に就任。現在は取締役として活躍する傍ら、人事イベントへの登壇や「クリエイティブ人事」「強みを活かす」などの著書出版など、情報発信にも積極的に取り組んでいる。

ゲスト:曽山哲人
株式会社サイバーエージェント 取締役

2008年、ジャンプ株式会社を設立。「働きたくなる会社を日本中に」をミッションに、採用力強化に特化した事業を展開。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

インタビュアー:増渕知行
ジャンプ株式会社 代表取締役

増渕:
藤田社長は、人材ビジネス大手のインテリジェンス社の出身で、人事の大切さを理解されていた方だと思います。経営者の理解があるからこそ人事部門が成果をあげられるのだろう、という見方についてはいかがでしょうか。

曽山:
そうですね。「採用が上手くいけば、あとは戦略が合っていれば業績は伸びる」といった話をしていたこともあるくらいで、藤田が人事を重要視しているのは事実ですね。少なくとも私が入社した1999年時点から、人事を重要視する姿勢については一貫しています。

ただ、これは裏返しのような話になりますが、前編のインタビューでお伝えしたように、弊社の場合は、もともと人事にかける意識が高かったにも関わらず、最初は人事施策がうまくいきませんでした

ビジョンやミッションは、明文化しなければ浸透しない

曽山:
当時のサイバーエージェントには何が足りなかったのかといえば、これはいま振り返ると「明文化」だったと思っています。経営陣のメッセージが、現場に伝わっていませんでした。

増渕:
なるほど。しかし明文化といえば、ブログで積極的にメッセージを発信されるなど、藤田社長は、もともと外部に対する情報発信量はかなり多いイメージがありましたが。

曽山:
はい、当時、藤田自身も積極的に情報発信している認識でした。まだ社員数も100名とか200名だったので、朝礼などで全体スピーチをすることも頻繁にありました。ところが、たくさんの情報を細切れに発信したとしても、記憶に残らなかったり、解釈が人それぞれにブレたりしてしまう。軸として根付かないんですね。

明文化したものをきちんと形にして、社員一人ひとりに届けるところまでやりきることで初めて、社員の行動や言動に影響を与えることができます。社内で言行一致させようという動きが出てきます。

たとえば弊社では、「行動者のほうがカッコいい」「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」 など、社員に大切にしてもらいたい価値観を記した 「maxims」という名刺大の冊子を2004年に作成しました。

デザインにもこだわって作成することで、社員証と一緒に携帯してくれたり、机の上に飾ってもらえたり。好意的に受け止めてもらうことができました。経営陣が伝えたいメッセージを、どういうアプローチで発信すれば、社員のみんなが面白がって、興味をもってくれるのか。ここは人事の介在価値が高い領域だと思います。

施策成功のカギは、現場をしらけさせないこと。

増渕:
ちなみに、いまお話いただいたような現場が面白がってくれるような施策を考えるためには、何かコツはあるんでしょうか。

曽山:
そうですね。考え方のポイントは2つあって、1つは現場を”しらけさせない”ことだと思っています。

例をあげると、営業成績のよかった人を表彰する制度を設けている企業は多いかと思います。でも、そこで誰を表彰するかの選択を間違えてしまうとまったくの逆効果になってしまうんですよ。

これは実際にあった話ですが、とある営業スタッフを表彰したことについて、周囲のスタッフから「表彰された〇〇さん、周りのスタッフから嫌われているのを知っていますか」と言われてハッとしたことがありました。その方は確かに営業成績はよかったのですが、よくよく聞いてみると、普段の仕事の頼み方がよくなかったり、コミュニケーションが雑だったりと評判がよくなかったんです。

つまり、一人を表彰したことで、結果的に、周囲の人たちが”しらけ”てしまった。モチベーションを下げてしまった。これでは本末転倒だと思い、表彰は成果だけでなく周囲からの評判も加味するシステムに変更しました。表彰制度を少し変えただけですが、結果的に、フロア全体の雰囲気までよくなりました。

大事なのは、ある制度に対して現場の色んな人の顔を想像しながら、△△さんだったらどんな反応をするだろうかということを徹底的にイメージすることです。具体的に、△△さんから〇〇というセリフが出てきそう、というレベルまで想像して対応策を考えておけると上手くいきやすいですよ。

人を変えるのではなく、言葉を変える

曽山:
もう1つ、社内施策を推進するコツとしては、社内で流通する言葉を作ることですね。

たとえば、藤田はチームプレーが大事だと昔から言っていました。チームサイバーエージェントという言葉が2003年に生まれて、明文化されて、周知されると、これをみんなが普段の会話のなかで使うようになりました。そして、言葉が流通すると、自然と考え方にも影響し、行動も変化します。

増渕:
サイバーエージェントさんって、流行る言葉づくりがすごく上手な印象があるんですけど、あれは誰が考えているんですか。

曽山:
現在は、全社のいろんな部署でみんなで考えているという形になりますね。ただ、人事を強化した当初は役員陣も考えていました。たとえば、5日間のリフレッシュ休暇も、そのままリフレッシュ休暇という呼び方だと言いだしづらかったりしますよね。それを「休んでファイブ」と、柔らかい表現に変えることで「休んでファイブとった?」と、日常のなかで気軽に会話できるようになります。しゃべるセリフの閾値を下げてあげるだけでも、言葉が流通するようになります。

人事部門が、現場の協力を得るためには?

増渕:
曽山さんのように、社内で人事としての存在感を示せるようになりたい、という方は多いと思いますが、一方で、現場の協力を得ることが難しいという声もいただきます。サイバーエージェントでは、どうして現場を巻き込んだ採用活動ができているのでしょうか。

曽山:
巻き込むためのポイントは、自分もそういう採用をしてもらって入社したから、後輩にも同じようにしてあげたい、と思わせることが一番です。ですので、この点に関しては積み重ねが必要だと思います。社員の協力が得られる背景には、自身の就活中に先輩社員と対話するなかで成長できて、モチベーションが高まって、それで入社を決めたというストーリーがあるので。

打ち手があるとすれば、まずは経営陣が最前線に立って、その経営陣といっしょに動いてくれる社員を見つけて、タッグを組んで採用に取り組むことですね。動き出すまではどうしてもパワープレイが必要だと思いますね。

増渕:
それがファーストステップで、そこで採用できた人が採用に関わり、また次に採用した人が…

曽山:
はい。同じように協力してくれるようになると思います。会社によると思いますが、3~4年ほど続けると組織文化として定着し始めるのではないでしょうか。

経営陣や管理者とは、ファクトで議論する

増渕:
人事以外の社員が採用に関わる。言うは易しですが、主業務がおろそかになることを懸念して、いい顔をしない管理層の方もいらっしゃると思います。これについてはどうお考えですか?

曽山:
社員が採用に関わることで何がプラスになるのかをファクトで語ることですね。もっと言えば数字です。たとえば、採用の件であれば、実施するとどんなメリットがあるのか、ということです。

定性的な説明ですと、採用活動に参加した人は、面談などを通じて「なぜ入社したんですか」「なにをやりたいと思って選ばれたんですか」といった質問を学生から受けることで、入社時の志を再認識する効果が得られ、そこでモチベーションが上がったり、会社への愛着が増したりした結果、離職防止効果が得られます、という主観に偏った主張になってしまいます。

これをたとえば、離職率が〇%下がった事例があるので、採用コストと育成コストがいくらくらい削減できます、といった形で数字に置き換えて説明するようにします。数字を否定することは難しいですから、定性になりがちなものほど数字で語れると説得力が増します。

どうしても数字に置き換えるのが難しい場合、社員などの声や実際のセリフを引用して話せると、これも一つのファクトになります。個人名を出すのが難しい場合は、誰が言ったかは伏せても大丈夫です。とにかく、人事個人の主観で言っているのではなく、事実に基づいて主張しているものだとわかってもらうことが重要です。

何らかのファクトを伝えることができれば、事実をベースにして議論ができます。そこで課題認識をすり合わせて初めて、具体的な施策の話につながっていきます。会社を良くしたい想いが先行して、具体的な施策の話から入ってしまうと、何のためにやるのかが不明瞭なので、経営陣や管理職の理解を得にくくなってしまいます

経営と対話するために、人事に求められるスタンス

増渕:
ファクトで語るのもそうですが、人事が経営陣と渡り合っていくために、人事担当者の方には、今後、どんな姿勢やスキルが必要になってくるんでしょうか。

曽山:
これはある意味シンプルで、まずは自分が思っていることを社内で発信することですね。さきほどのファクトと矛盾するかもしれませんが、まずは行動・発信をすることが大事です。

というのも、最初の時点では、自分の手元には議論のベースになるファクトがないと思うんですよ。最近は人事関連の本もたくさん出ていますし、セミナーもたくさん開催されていますから、まずは理論武装して、と考えてしまう方も多いと思います。それはそれでよいことですが、社内のファクトは社内にしかありません。一番の解決方法は、話を聞きに行くこと。しかし仮に同じ社内の人であっても、別の部署だと話を聞くきっかけが作りにくいこともあるかと思います。

そこで私がお勧めしているのが、「〇〇さんがこの領域について一番詳しいと伺ったので教えていただけませんか」と質問に行くスタイルです。人間誰しも、私もそうですけど、質問されると、頼られている、認められている感じがして嬉しいですし、自分のことに興味をもってもらえるのも嬉しい。だから話を聞くきっかけが作りやすいんじゃないかと思います。

運よく話す機会をもらえたら、会話の最後に、自分がいま考えていることを相手にぶつけてみるんです。「実はいまこんな施策を考えているんですが、どう思われますか」と。間違っていてもいいのです。仮に否定されたとしても「おまえは全然わかってないな。なぜかというと…」と次につながる意見をもらうことができれば一歩前進できますよね。この繰り返しで社内のネットワークが強くなって協力が得られやすくなりますし、提案のベースになるファクト情報も充実します。

増渕:
ありがとうございます。インタビュー後半は、サイバーエージェントだからできるんじゃないですか?という少し意地悪な観点も踏まえながら、多少答えづらい質問もしてしまいましたが、かなり具体的にお答えいただけて、参考にしていただける内容だったのではないかと思います。

最後に、昨今の社会環境の影響なども受けて、企業の業績がダウントレンドのときに、人事としてどんな貢献ができるのか、考えをお聞かせいただけますか?

曽山:
そうですね。繰り返しになりますが、苦しい状況のなかでも、経営が人事に期待していることをまず聞くことが一番大事だと思います。業績が悪いときは現場から不満が出やすくなりますけども、その不満にいっしょに乗っからないようには注意して欲しいですね。

また、企業が苦しい時期に経営をV字回復させようとしたら、経営戦略と同時に、戦略を実行するためのマンパワーも必要になります。そのときに、短期的であってもいいので社内が活性化するような仕組みを作り上げて、業績復活の機会を支援するようなことは、人事としての貢献だと思います。

いきなり経営の期待に応えろと言われても、たとえば役職に就いていない方は戸惑ってしまうかもしれません。そんな場合は、部長や課長など、自分が会話できる中で、役職が一番上の方と話せているかを自問してみてください。その人の期待に満額回答できる仕事を、自分はできているだろうかと。それも立派な経営への貢献ですよ。

曽山さんのインタビュー記事 前編はこちら

増渕知行
代表取締役 クライアントパートナー

理想を追求し続けたら、起業に行きつきました。ジャンプは自分の人生そのものです。ジャンプはクライアントにとって、頼れる同志であり続けたい。社員にとって、燃える場所であり続けたい。約束は守る男です。週末は野球がライフワーク。


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