アクセンチュアの働き方改革は、どのように推進されたのか。　～元・アクセンチュア／武井氏（後編）～

経営の危機に人事が価値提供できることとは何か。
ジャンプ株式会社の代表・増渕が、プロ人事の方に、当時の状況や心情、取り組んだ施策などをお伺いするインタビュー企画「V字回復の採用戦略」。
第十三回目となる今回は、INTERACTION PROの武井章敏さんにお話を伺いました。本記事はその後編となります。（→前編はこちら）

マツダ・Apple・ファーストリテイリングで、事業立ち上げを担った、プロ人事の仕事とは。　～元・アクセンチュア／武井氏（前編）～

増渕：
前編に引き続き、よろしくおねがいします。

武井：
よろしくおねがいします。

増渕：
ユニクロを退社された後のお話を伺えますでしょうか。

武井：
２年ほど銀行の人事コンサルティングを行った後、アクセンチュアに入社しました。

増渕：
アクセンチュアが他社に先駆けてDXを推進していくフェーズでの入社だったと思います。

武井：
DXというのは実は様々な取り組みの中の一つでしかないんです。コンサルティング会社が提供するサービスが、コモディティ化してきていた中で、アクセンチュアが競争力を伸ばしていくためには新しいことにチャレンジしていかなければならない。カルチャーを変えていかなければならない。社長をはじめ、社内に強い危機意識があったんです。

はじめは、その新しいことが何か明確になっていなかったので、社内ではNEWと呼んでいました。当時はまだDXという言葉はなかったのですが、そのNEWの中のひとつがDXです。他にも、デザイン、セキュリティ、AIといった分野へもサービス領域を拡張していきました。2016年くらいの話ですね。

増渕：
武井さんはどういった役割を果たしたのでしょうか。

武井：
アクセンチュア独自の働き方改革『Project PRIDE』の推進を行いました。社員が誇りを持って働ける会社にしよう、という取り組みです。既存のビジネスに胡坐をかいていては、アクセンチュアの存在価値は失われていきます。そんな危機意識のもと、デジタルやクリエイティブなどへのサービス領域拡充を、HR領域から推進していく役割でした。

アクセンチュア独自の働き方改革「Project PRIDE」

武井：
最低50枚は企画書を用意する。提案の前は夜中まで働く。お客様から「明日までに」と依頼されたら、依頼された当日の夜中までには対応する。そんな慣習がコンサルティング業界にはあったんです。ですが、そういった業界の当たり前が、優秀な人材の採用や定着を妨げていました。

例えば、女性社員は出産・子育てをしていく中で、夜中まで働くスタイルを続けるのは困難です。また、エンジニア不足が叫ばれていますが、国内だけでなくインド、中国の優秀なエンジニアを採用しようと思うと、夜中まで働くのが当たり前のカルチャーでは上手くいきません。

将来を見据えて、これまでの当たり前から変えていかないと会社として生き残っていけない。それがこの『Project PRIDE』の出発点だったんです。

増渕：
事業の方向性を転換するにあたり求める人材が変わり、そういった人材を採用するためには、企業文化や仕事の慣習まで変えなければいけなかったわけですね。

武井：
そうです。アクセンチュアの『Project PRIDE』は、一般的にイメージされる働き方改革とは違います。働き方改革というと、労働時間の短縮などによって働きやすい環境を作ることだけが目的になる場合が多いと思います。ですが、私たちは新しいサービス提供を可能にする。ビジネスに勝っていくためのポジションをとる。そのために必要な人材を採用し、定着させる必要がある。そういった明確なビジネスプランのもと働き方を見直していきました。

5年後、10年後に目を向けてもらう。

増渕：
既存社員にも意識や行動を変えてもらう必要があったかと思いますが、どういった反応がありましたか。

武井：
各々にこれまでの成功体験があったので浸透には時間が掛かりました。プロジェクトや部門単位で少しずつ意識や行動を変えてもらいながら、スモールサクセスをコツコツ積み上げていきました。

また日本の労働人口推移や、男女比率などを考えた時に、今までの働き方を続けることが、どんな影響を会社のビジネスに与えることになるのか。5年後、10年後に目を向けてもらう取り組みをしました。

増渕：
これまでとは違う分野の人材を採用し、定着させることは難しいと思います。また既存社員との相乗効果を生み出せるようにするのも簡単ではなかったと思いますが、どういった取り組みを行いましたか。

武井：
まず採用の観点でいくとシステムのコンサルティング会社というイメージを変えていく必要がありました。IMJやFjord（フィヨルド）、Droga5を買収したのは、そのためです。それによって採用力は向上しましたし、アクセンチュアがクリエイティブ領域をやっていく社会的な認知も広まったと思います。

また専門部門だけがクリエイティブやデジタルテクノロジーを扱えても意味がありません。ですから、社員一人ひとりが新しいサービス領域の仕事ができるようにプロジェクトを立ち上げたり、必要なツールを入れたりもしました。

AI人材はいない。をどう解決していくか。

増渕：
AI人材の採用はどう進めていったのでしょうか。

武井：
初めにAI人材を採用しようと思ったときに、大手人材会社の担当者から「AI人材の登録者はいない」と言われました。そもそもAI人材というカテゴリー自体が当時はなかったんです。

そこで仮説をもとに「●●社のIT部門でこんな仕事をしている人」「●●社の経営企画部門で●●戦略をやっている人」とAI人材、デジタル人材を自分たちで定義していきました。

増渕：
存在してなかったAI人材のマーケットを、自分たちで形作っていったイメージですね。

武井：
そうですね。他にも、様々なコンソーシアムを立ち上げたり、産官学連携でAI人材の育成に取り組んだり、思いつくことはすべてやっていきました。そうしないと需要は急拡大していくなかで、採用が追い付かなかったんです。

また担当する業務が異なればAI人材に求められる経験・能力も異なります。採用活動を続ける中で、各部門・各業務に必要な経験・能力の要件がより明確になっていったんです。そうなってからは採用がより加速していきました。

増渕：
AI人材と一括りにせず、細分化していったわけですね。

武井：
そうです。今、様々な企業様のサポートをしている中で「DXをやりたい」「デジタル人材を採用したい」といった相談をよく受けます。ですが日本の企業の多くは、デジタルで何をしたいのか、DXで何を実現したいのか、が明確になっていない場合が多いと思います。

カスタマーエクスペリエンスを向上させたいのか、生産を効率化したいのか、物流のオートメーションを進めていきたいのか。何をしたいかによって、採用すべきターゲットが全く異なってきます。そこは真剣に突き詰めて考えていく必要があると思います。目的がクリアになれば、ペルソナの仮説が立てられますからね。

これからの人事は、真逆にいくべき。

増渕：
今後の武井さんのチャレンジテーマをお伺いできますでしょうか。

武井：
これまで私がサラリーマン人生30年で経験してきたことを、社会に還元していきたいと思っています。振り返ってみると、私がこれまでやってきたのは、コミュニケーションデザインをしていたのだと気付きました。

私の言うコミュニケーションデザインとは、一人ではできないことを仲間と一緒に考えて実現していく。企業や組織の本質的な目的ですが、クリエイティブなコミュニケーションがスムーズに行われるようになる。そんな組織を作っていくことです。1＋1が3にも4にもなる組織を作る支援をしたい。そう思い、一昨年INTERACTION PROという会社を立ち上げました。

アクセンチュアの考え方で、『Volume to Value』というものがあります。高度経済成長期からこれまでは、大量生産・大量消費とも言われた時代もあったほど、量が重視されていました。事業も組織もスケールしていくことばかりが求められました。しかし、これからはクリエイティビティを高めValueで勝負していかなければならない時代になっていくと思います。

その時に、極端にいうと人事の領域は、これまでと真逆にいかなければならないと思っています。これまでは、採用、配置、教育など、仕組みや構造で大人数を管理していくのが人事の役割でした。社員は決められたことを速く、正確に、大量に生産したり実行したりすることが求められてきました。

しかし、これからは一人ひとりの価値が最大限発揮できる環境を整えていく。思うことを思う存分やれるように、足枷になっていることを徹底的に解消していく。人事にはそんな役割が求められると思うんです。

増渕：
各自のポテンシャルを最大化するサポートをしていくのが、人事部門の役割になっていくわけですね。

武井：
そうです。覚悟を決めて今、舵を切ってカルチャーを変えていける会社だけが、2030年以降生き残っていけると思います。そういった考え方にご賛同いただける会社さんと是非、一緒に仕事をしていきたいですね。

増渕：
武井さん、貴重なお話ありがとうございました。

＜武井さんのインタビュー記事　前編はこちら＞

マツダ・Apple・ファーストリテイリングで、事業立ち上げを担った、プロ人事の仕事とは。　～元・アクセンチュア／武井氏（前編）～