スタートアップ企業が、優秀人材を採用・定着させるには？　～CBcloud／翠氏（前編）～

経営の危機に人事が価値提供できることとは何か。
ジャンプ株式会社の代表・増渕が、プロ人事の方に、当時の状況や心情、取り組んだ施策などをお伺いするインタビュー企画「V字回復の採用戦略」。
第七回目となる今回は、CBcloud株式会社 取締役の翠勇樹さんにお話を伺いました。
本記事はその前編となります。（→後編はこちら）

結果を出し続ける人事は「経営者」視点をもっている。

増渕：
本日はよろしくお願いします。

翠：
よろしくお願いします。

増渕：
翠さんは大学卒業後、リクルートスタッフィングに入社されています。人材業界や人事には当時から興味があったんですか。

翠：
人材に興味をもったのは就活の途中からですね。実は私、就職氷河期の世代なんですよ。不況だったこともあり、当時はとにかく自分の腕一本で生きていける力をつけたいと考えていました。それで色々企業を見た結果、無形商材の営業職に興味を持って。最終的に、金融と人材とコンサルの３つに絞り込まれていきました。

あと、もう一つの軸として、仕事を通じて人の役に立ちたいという想いがありました。学生時代に人から頼られたり相談を受けたりすることが多くやりがいもあったので、職業選択という人生の節目に関わる仕事は面白いんじゃないかと考えるようになりました。

お会いする先輩方が、みなさんHRビジネスへの熱意にあふれていて、志が高く、ここなら自分に合いそうだと感じて入社したのを覚えています。

派遣ビジネスを通して感じた、人事が経営に与える影響力。

増渕：
派遣の営業職から、人事職に興味がうつったのは何かきっかけがあったんでしょうか。

翠：
派遣はスタッフさんに長期就業してもらわないと利益がでないビジネスモデルです。しかし、現実には派遣スタッフを監督する上司のマネジメント力不足や派遣と社員の人間関係など課題があります。単にスタッフを入職させただけでは上手くいきません。営業職として派遣事業に携わって分かったのは、組織課題を解決しない限り、長期就業にはつながらないということでした。

また、クライアント側に改善提案を伝えても、なかなか受入れてもらえず、外部から組織を変革することに限界を感じました。そんな実体験があり、だったら自分自身が人事として、組織を良くしていける立場になろうと、強く思うようになりました。

増渕：
そんなきっかけがあったんですね。結局、リクルートスタッフィングには何年くらい在籍されたんですか。

翠：
6年間です。そのあと人材コンサルティングの会社で2年働いて、株式会社じげんに転職しました。当時は20名のスタートアップ期で、私が一人目の人事として、組織作りや制度作りをゼロから手がけていきました。

他社の事例を模倣しても、理想の組織はつくれない。

増渕：
じげんは今でこそ上場企業ですが、当時はスタートアップ期ですから、それなりのリスクも覚悟されての決断だったと思います。じげん以外にも入社を検討された会社はあったんじゃないですか？

翠：
はい。大手も含めて色々話を伺いました。ただ、組織が大きくなればなるほど、業務が縦割りで…。新卒採用だけ、中途採用だけ、と業務範囲が限られていました。

一方、じげんは伸び盛りの会社で、ゼロから挑戦できる環境が魅力でした。個人的に、仕事の経験が自分の価値につながると考えていたので、得られる経験こそが報酬だと納得して決断しました。あと、代表の平尾さんの人材観に共感できたことも大きいですね。

増渕：
代表の考えに共感できて、人事コンサルティングの経験があったとはいえ、たった一人で、急成長中の企業を支えるのは手探りの面も大きかったのでは？

翠：
幸い、課題に対する大まかな打ち手はイメージすることができました。前職で、様々な企業のケーススタディを蓄積できていたおかげです。ただ、最初は考え方の違いに苦労した面もあります。コンサル時代の考え方のクセが邪魔になることがあって、意識的なアンラーニングが必要でした。

増渕：
アンラーニングとは、具体的にどういうことですか？

翠：
色々な企業の成功事例を知っているのは、人事としての強みです。しかし当時、代表から言われてハッと気づかされました。じげんは他の企業の真似をしたいわけじゃないんだよ、と。

すでに成功した企業の事例があって、それをモデルに実践すれば成功する。だからこうすべき、ああすべき、と。当時の私は机上の空論とまでは言いませんが、無意識に「べき論」が多くなってしまっていたんですね。

私に期待されていたのは他社の模倣ではなく、自社ならではのオリジナルの採用、育成、組織作りで、それこそが本来、人事の果たす役割なのだと、このとき初めて理解できました。

人事戦略は、経営戦略から逆算して発想する。

増渕：
独自の道を拓くために、そのあとどんなアクションをされたんですか？

翠：
ミッション、ビジョン、バリューの言語化から始めました。事業や組織の目指すゴールはどこにあるのか。毎週のように議論を重ねて、1年くらいかけて練り上げました。

目指す世界観を言語化できれば、その理想を実現するために必要な組織、人材、制度が具体的にイメージできます。この事業戦略を遂行するにはこんな人材が必要であると、経営から逆算して考え、一貫した人事戦略を描くことを意識していました。

優秀学生を魅了する、細かすぎるフィードバック。

増渕：
翠さんが求めていた人材は、自分の頭で考えられて、自律して動けて、どの企業でも求められそうなハイスペック層だと思います。具体的にどんな施策で採用をされていたんですか。

翠：
まずは求める学生がどこにいるのかをリサーチしました。初年度は代表と一緒に、できるだけたくさんの学生に会いに行きました。そのときに出会った優秀な学生の多くは、学生団体のトップだったり、NPO法人を運営していたり、学生起業していたりする人でした。

そして、優秀な学生ほど成長するためのフィードバックや刺激し合える仲間を求めていると考え、難易度の高いインターンを企画しました。

具体的には、ワーク中に学生の一挙手一投足まで細かく観察して、細かくフィードバックしました。たとえば「ワーク2日目の、〇〇の論点のときに、君の〇〇〇〇という発言で議論の方向がずれてしまったように思うけど、どう思う？」といった具合です。自身の成長課題に納得感のあるフィードバックやアドバイスをもらえる環境があれば、入社後の成長イメージも抱きやすいはずです。

増渕：
そこまでやっていたんですね。優秀な学生ほど、厳しいフィードバックを望む傾向がありますから納得です。

翠：
そして今度は、内定した学生にインターンに来てもらって、新卒採用を任せました。他社は、若手のエース社員や30代、40代のマネージャークラスの社員が登壇しているなか、じげんだけが、学生が説明会を仕切っているという世界観を作りました。

学生から見て、先輩社員がすごいのはある意味で当たり前ですよね。でも、自分たちより一つ年上の先輩学生が、他社の社員と肩を並べて堂々とプレゼンテーションしている様子を見たら、この会社はすごい！積極的に権限委譲していく会社なんだ！と論より証拠で伝わると考えました。

優秀人材を退屈させないためには、成長に合わせたマネジメントが必要。

増渕：
軸となるメッセージが定まって、優秀なメンバーも次々入社して。理想的な組織拡大のサイクルです。

翠：
ただ、全てが順調とはいきませんでした。チャレンジ精神にあふれたメンバーが集まり、企業規模が拡大していく過程で100名の壁にぶつかりました。

増渕：
優秀な人材ほど、数年で退職してステップアップ転職、あるいは起業するイメージがあります。人材のリテンションは難しかったでしょうね。

翠：
はい。そこで、優秀な人材に長く働いてもらうため、三つの対策を打ちました。

一つ目は人材ポートフォリオの設計です。優秀人材を大きく２つのタイプに分類して、独立心の強い事業家タイプの人材と、組織でマネジメントや経営を担いたいタイプの人材をバランス良く採用することにしました。

二つ目は採用基準の言語化です。人数が増えてきて、私が直接面接せずに入社する人も増えていたので、そもそもミスマッチ採用が増えていました。そこで採用基準の目線合わせをして、組織に合わない人材の入社を予防しました。

三つ目は入社後の人材開発です。組織が拡大してくると、順調な事業については担当者を異動させずに専任させがちです。しかし、業務がルーティン化してくると優秀な人は飽きてしまいます。そこで、各人の状況を見ながら、飽きてきたタイミングでより難易度の高い業務にチャレンジさせました。

増渕：
つぎつぎチャレンジさせることで、成長の機会を提供し続けたんですね。

翠：
はい。個人の成長に合わせてきめ細かいマネジメントをした結果、勤続年数は飛躍的に伸びました。会社にとっても、重要なポジションを任せられる人材が増えて、事業成長に弾みがつきました。

＜翠さんのインタビュー記事　後編はこちら＞

結果を出し続ける人事は「経営者」視点をもっている。