Jump 働きたくなる会社を、日本中に。

STRUCT REPORT
採用コラム

マネジメント。「見る」と「やる」では大違い

大和直紀

一般社員(メンバー)から管理職へとそろそろ昇進するタイミングの中堅社員。上司である管理職のことをよく見ていて、あれやこれやマネジメントのダメ出し?を結構しているものです。
(管理職に対して:)
・「あの営業アドバイスは、そうじゃないのですよねー。ちょっと通用しないと思います」
・「データを見たら、この戦略はないですよねー」
・「あんな話じゃ部下のモチベーションは下がっちゃいますー!」
確かに、その言葉、的を得ている。しかもどうしていったらいいかについて言わせてみても、メンバーだからゆえに、実にしっくり説得力がある。ということで、「彼いいね! 彼に管理職をやらせてみても面白いのじゃない!」と、中小企業なら社長抜擢で昇進をやっちゃうこともありますね。(*実際、私もそうやって、視点が高い(と感じた)メンバーを抜擢したケース、過去にありました。)

●「がんばってー」 さてどうですか?

業績もあげてきているし視点も高くなっている。メンバーの想いや気持ちはそのまま現場一番近いから分かっている。『できそうだ!』 ということで、いざマネジャーへ昇進! 満を持して登板!早速、意気揚々とまずはスタートしてくれるのです。

とここまではいい。スムーズにいくのですが、半年くらい、いや2、3か月くらい経っていくとどうも様子が変。「新任の管理職」として動き方は右往左往、メンバーとの距離がだんだん出てきる。コミュニケーションロスの問題発生。思いを伝えていなかったり、そもそも会話が少なすぎ、といった組織課題が浮上してきます。まずはそのままやるだけで良かったのに。。。。そう、当事者の管理職が、「あーなったらダメ上司」とメンバー当時の頃に言っていたイマイチな上司像に自分が見事に近づいている。

●批判は3割の力でできる。実際うまくいくのは10割の力

そうなんです。実は「言う」と「やる」のでは大違い。頭では分かっているものの、自分でやってみるとぜんぜんうまくいかない。あれだけメンバーの時には、あれこれ言えた自分がいるのにそんな影すらまったくない。結局、人の粗ばかり言っているだけじゃマネジメントを任せたって務まらないのですね。批判なんてたった3割くらいの力があればできちゃうのです。野球でもサッカーでも、解説でうまくしゃべる人が、じゃあ名監督になれるかと言うとそんなことはない。遠目から「言って」いるのと実際「やってみる」のとはその間には大きな川が流れているのですよね。体系的にマネジメント知っておくこと。点や感覚だけで捉えたマネジメントでは通用しない。自分の中で「勝利の方程式」をまずは作ってみることからですね。人の「あら探し」は中断してみましょう。そこから何かが生まれることも、得られることもありません。言うだけ番長はどうぞおしまいに。

大和直紀
クライアントパートナー

事業の前進、個人・組織の育成を人生のテーマに、お客様の懐に深く入り、ハンズオンで事業の発展、改革に関わっていきます。四国のお寺巡りをやっております。そんな話もどうぞ。


Contact Us

ふわっとした悩みから、明確な課題まで。採用力に関することは、何でもお気軽にご相談ください。