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「場当たり採用」が会社を滅ぼす?

採用

※この記事は、年間採用人数が10名以上の企業人事に参考いただけるものです。若干名の採用の場合、「場当たり採用」でも頑張れば何とかなりますので、その前提でお読みください。

●場当たり採用チェックリスト、いくつ当てはまりますか?

採用担当のみなさま。忙しいですか!?忙しいですよね・・・。最近よく聞きます。「年がら年中採用活動している気がする」、と。

忙しすぎると、目の前のことに追われます。部分的な対処に追われます。この部分的な対処に追われることを、失礼ながら「場当たり採用」と呼ばせてください。

「うちって場当たり採用になっちゃってるの?」という方。以下のチェックリストを使ってみてください。

□ 集める候補者の数(母集団)ばかり気にしてしまう。
□ どのサービス、どの業者を使うかが社内議論のメインになっている。
□ 「自社の魅力は何ですか?」と聞かれて、スパっと答えられない。
□ 採用ノウハウが社内で属人化しており、引継ぎが難しい。
□ 現場の理解が薄く、人事や採用チームだけががんばっている。
□ 経営陣の理解が薄く、求心力を高める施策が議論できない。
□ 採用の方針や戦略をまとめた資料が社内に存在しない。
□ 他社の事例や採用トレンドは理解しているが、活用できていない。
□ 採用手法や選考手法のユニークさばかりを追及してしまう。
□ 採用サイトの制作やインターンの企画が目的化してしまう。
□ 採用(入社前)と定着・育成(入社後)が分断され、共通認識がない。
□ 単年の採用目標はあるが、中期的な採用ビジョンはない。

全部で12個のチェック項目があります。このうち4つ以上のチェックが入った企業は、「場当たり採用」に陥りやすい環境となっている可能性が高い。貴社はいかがでしょうか?

「当てはまった・・・」という方も、「3つ以下だったけど場当たり的になってる気がする」という方も、ご安心ください。それは、あなたのせいではありません!「場当たり採用」になりやすいことには、構造的な理由があるのです。

●「場当たり採用」になりやすいのはなぜか?

採用マーケットで22年仕事をしてきた私から見て、「場当たり採用」になりやすいことには構造的な理由があります。それは「外的要因」と「内的要因」に分けることができます。

【外的要因】 人事が採用マーケットに振り回されやすい構造になっている
以下3つの要因により、人事は採用マーケットに「振り回されやすい」構造になっています。
1.景気に左右され、上下動を繰り返してきた求人倍率
2.政府主導により、変更を繰り返してきた採用スケジュール
3.採用支援ベンダー・新規サービスの乱立

【内的要因】 人事が全体を俯瞰して見にくい構造になっている
以下3つの要因により、人事は全体を「俯瞰して見にくい」構造になっています。
1.採用アイドルタイムの消失により、戦略を見直す時間が取りにくい
2.人事部がコストセンターとして見られ、全社を巻き込みにくい
3.真の成果の測定しにくさにより、中長期の視点を持ちにくい

一つ一つの詳細な解説は割愛しますが、このような構造的要因により、人事は「場当たり採用」に陥りやすい状況になっています。では「場当たり採用」には、どのようなリスクがあるのでしょうか?

●こんなリスクがある「場当たり採用」!

「場当たり採用」にもたらすリスクは、「人事」「現場」「経営」それぞれに存在します。

【人事のリスク】 来年も、再来年も苦労する
「部分的な対処」は、抜本的な課題解決や採用力の強化につながりません。「今年の採用も苦戦したなぁ。とりあえず来年はこうならないように、もっと頑張ろう!」と思っても、結局同じか前年以上の苦労をする。採用マーケットが急に買い手市場化すれば別ですが、それはコントロールできない要因です。主体的に状況を打破するには、何かしらの打ち手が必要になります。

【現場のリスク】 人材のミスマッチに苦労する
採用レベルの低下は、現場力の低下につながります。「マインドのミスマッチ」は、マネジメント工数を増大させます。「スキルのミスマッチ」は、育成工数を増大させます。まれに「(採用協力はしないけど)最近レベルが下がってない?人事、もっとがんばれよ」という痛い部長がいたりしますが、結局苦労するのは自分たちになるのです。

【経営のリスク】 事業目標の達成に影響する
「人材不足で出店を控えることに」といったニュースが、飲食業を中心に増えています。そういった「量」の観点のみならず、「質」の観点でも事業目標の達成に影響がでるのが人材採用です。例えばプロダクトで勝負するIT企業のエンジニア採用。例えば起業家精神を組織的な強みにしているベンチャー企業。量・質ともに、採用成果が経営者にとってのリスクとなっていることは、あらためて説明の必要もないでしょう。

こうやって整理すると、「場当たり採用」は「負のスパイラル」を生み出すことがわかります。場当たり的な対処が課題を放置または増幅させ、さらに場当たり的な対処をうながしてしまう。結果、人事・現場・経営の、全員が不幸になる。そう、だれも得をしないのが、「場当たり採用」なのです。ちょっと大げさに言えば、「場当たり採用が会社を滅ぼす」といっても過言ではないのです。

では最後に、「場当たり採用」を脱却して「正のスパイラル」に転換するにはどうすればよいのでしょうか?

●では、どうすればよいのか?

「部分的な対処」に「追われる」ことからの脱却ですから、「全体の視点」をもって「追う」ことが必要です。「追う」ということは、短期でなく「中長期の視点」が必要となります。

結論、「全体と中長期の視点」をもって採用戦略を設計することがファーストアクションになります。その実現には、2つの必要要素があります。1つは「誰かがリーダーシップを発揮する」こと。もう1つは「(走りながらも)一度立ち止まること」です。誰かがリーダーシップを発揮し、一度立ち止まって全体と中長期の視点で採用戦略を設計し、アウトプットすること。これがファーストアクションです。

セカンドアクションは、採用戦略の「共通認識」をつくることです。採用は、チーム戦です。採用力の高い企業に共通しているのは、人事だけが孤軍奮闘するのではなく、現場・経営と「三位一体」となって活動していることです。三位一体となった採用活動を推進するには、採用戦略への共感と共通認識が必要です。このセカンドアクションも、誰かがリーターシップを発揮する必要があります。

ここまで述べてきた「場当たり採用」への考察と、「戦略的採用」への転換。その具体的なメソッドを、ジャンプは開発しました。現在正式なサービスリリースに向けて、準備を進めています。もし興味をもっていただける方がいれば、お問い合わせください。個別にご説明をさせていただきます。

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増渕知行

代表取締役 クライアントパートナー

理想を追求し続けたら、起業に行きつきました。ジャンプは自分の人生そのものです。ジャンプはクライアントにとって、頼れる同志であり続けたい。社員にとって、燃える場所であり続けたい。約束は守る男です。週末は野球がライフワーク。

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