経営のための採用、経営に貢献する採用人事というものを、改めて見つめ直す1日にしていただくことで、人事のみなさまにとって、活力や新たなナレッジ習得につなげていただきたい、という思いで開催しているイベントです。

本記事より、プログラムごとの開催レポートをご覧いただけます。
各プログラムの講演動画もご用意いたしましたので、ご申請の上、お役立ていただけましたら幸いです。

【登壇者・プログラム一覧】

名和 高司 氏（一橋大学ビジネススクール 国際企業戦略専攻 客員教授）
パーパス経営の実現に向けて、人事部門が担うべきことは？

昨年もっとも注目を集めた経営概念である「パーパス」。そのきっかけとなった書籍『パーパス経営』の著者である名和高司氏に、基調講演をいただきました。
混沌として先が見通しにくい社会において、未来を切り開くカギは何なのか？
カネを中心とした資本主義ではなく、ヒトを基軸とした新しい成長モデル「志本主義」はどうすれば実現できるのか？
キーセクションとなる人事部門は、どんな役割を期待されていくのか？
人事パーソン必見の講演です。

徳原 靖也 氏 （株式会社pineal 代表取締役社長）
失敗しない！最新の採用×SNS活用事例から読み解く新潮流

就活生の行動に起きている大きな変化とは？意思決定や情報収集におけるSNSの位置づけとは？採用する企業側はその変化への対応を求められているにも関わらず、躓くポイントが多々あります。
本講演では、デジタルマーケティングの第一人者であるpineal代表の徳原靖也氏に、「採用×SNS」の最新情報、企業側が意識・実践すべきポイントをレクチャーいただきました。

加島 禎二 氏 （株式会社セルム 代表取締役社長）
「自ら変化を創出する人と組織づくり」が、今後ますます求められる理由とは？

今後企業に求められるのは、変化への適応ではなく、理想の姿に向かって自ら変化を創り出すこと。組織人材開発のプロフェッショナルファームである株式会社セルム代表の加島禎二氏は、そう提言します。
企業に試される「パーパス」「持続的企業価値創造シナリオ」「人的資本・組織資本への思い切った投資」。個人に試される「リーダーシップ」「キャリア」「ダイバーシティ」のアップデート。自ら変化を創出する組織文化を作るために、人事が取るべきチャレンジアクションをメッセージいただきます。

石綿 純 氏（株式会社デジタルホールディングス グループCHRO）・武井 章敏 氏（株式会社Interaction Pro代表取締役）
「DX人材採用の過去・現在・未来を語ろう」

マーケットをリードするために、V字回復を実現するために、世界と伍して戦うために、最重要テーマと言える「DX」。しかし各社の取り組みでボトルネックになっているのは、DXを担う人材の採用と活躍の場づくりです。
今回は、アクセンチュアとリクルートというDX人材採用の先駆的企業でHR戦略を実現した武井章敏氏と石綿純氏の対談により、これまでのチャレンジから得た学びとこれからの構想を語り合っていただきました。

石田 裕子 氏（株式会社サイバーエージェント）・若新 雄純 氏（プロデューサー／慶応大特任准教授）
「上から目線でも迎合でもない採用コミュニケーション」～若者という名の人間最新Ver.とどう向き合うか？～

「Z世代」とラベリングされる若者たちは、前世代の人間からすると理解の難易度が高い存在となっています。しかしよく考えれば、若さとは人間の最新進化Ver.であること。いかに正面から向き合えるかが、企業の未来を大きく左右するのです。
今回は、さまざまな実験的取り組みで若者に向き合いつづけてきた若新雄純氏と、新卒採用マーケットで圧倒的なプレゼンスを確立しているサイバーエージェントの採用責任者・石田裕子氏の対談で、人事のみなさまにあらたな気づきを得ていただきたいと思います。

増渕 知行 氏（ジャンプ株式会社 代表取締役）
15人の戦略人事にインタビューしてわかった、イケてる人事の共通項

2020年から開始した、戦略人事として活躍する方々へのインタビュー企画「V字回復の採用戦略」。サイバーエージェントの曽山氏からはじまり、ソフトバンクの源田氏、メルカリの木下氏など、日本を代表するHRパーソンのメッセージが15名まで集まってきました。このインタビューをつうじて気がついた、活躍する人事の共通項があります。この内容を共有することは、さらに経営・事業に貢献し活躍する人事を増やす一助になると考え、ジャンプ代表の増渕が、詳しく解説いたします。

各講演の動画もご用意しております。詳しいスライドやデータ、事例、登壇者の経験談などがご覧いただけますので、ご興味がございましたら、申請の上ご活用ください。

投稿【イベントレポート】経営×採用STRUCTサミット2022～登壇者・開催レポート一覧～は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

経営のための採用、経営に貢献する採用人事というものを、改めて見つめ直す1日にしていただくことで、人事のみなさまにとって、活力や新たなナレッジ習得につなげていただきたい、という思いで開催しているイベントです。

本記事では、弊社代表増渕によるプログラム『15人の戦略人事にインタビューしてわかった、イケてる人事の共通項』について、講演の様子を一部ご紹介いたします。

2020年から開始した、戦略人事として活躍する方々へのインタビュー企画「V字回復の採用戦略」。サイバーエージェントの曽山氏からはじまり、ソフトバンクの源田氏、メルカリの木下氏など、日本を代表するHRパーソンのメッセージが15名まで集まってきました。このインタビューをつうじて気がついた、活躍する人事の共通項があります。この内容を共有することは、さらに経営・事業に貢献し活躍する人事を増やす一助になると考え、ジャンプ代表の増渕が、詳しく解説いたします。

尚、イベント当日の動画もご用意しております。ぜひ申請の上、ご活用ください。

2008年、ジャンプ株式会社を設立。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

登壇者：増渕 知行

ジャンプ株式会社 代表取締役

●「V字回復の採用戦略」について

ジャンプ株式会社の代表との増渕と申します。よろしくお願いいたします。
ご存知の方も一部いらっしゃるかと思いますが、我々ジャンプ株式会社のホームページ上に「STRUCT REPORT」というオウンドメディアがありまして、その中の一つのコンテンツとして「V字回復の採用戦略」というインタビュー記事を不定期で発信しております。

これは、人事として活躍している方にインタビューをして、事業や組織のV字回復のように、苦しい時期をどう乗り越えたのか、一例ではありますが、企業の重要な局面で活躍されたご経験をお話していただいています。加えて、その方のキャリアがどのように形成されていったのかをさかのぼることで、人事のみなさんの仕事・キャリア形成に少しでも参考になるとうれしいなという思いで続けている企画です。

ご登場いただいた方は延べ15人になりまして、私自身も非常に学びの多い企画です。現在の社名以外も含めると、写真のような日本を代表する企業で人事の経験を積んでこられた方にインタビューをしながら、何か傾向がありそうな気がしてきました。
加えて私自身が1996年からお手伝いしてきた企業数を考えると、1000人以上の人事とは何らかしら関わってきたのかなと思っていまして、その感覚値も含めると、人事のみなさまに参考にしていただけるようなお話ができるかもしれないと思って、今回の企画に至りました。

●攻めの人事・守りの人事

ここから、いよいよ本題に入りたいと思います。
人事には、「攻めの人事」と「守りの人事」の二つのミッションがあると思いますが、攻めの人事のミッション、一番は「採用」で、「育成」も攻めよりですね。守りの人事には「評価」とか「労務」ですね。

この「攻め」と「守り」ですが、労務は法律に則ってミスなきよう粛々と遂行するというのがベースになります。ゼロとは言わないものの、特に外と競い合う必要も、差別化する必要もないわけです。
逆に「採用」は、完全にマーケットです。他社と競い合いながら差別化をする必要があり、だからこそ「攻め」というのもありますし、とことんオリジナリティを追求しないといけないわけです。なので、オリジナリティを追求してはいけない「労務」と、オリジナリティを追求しないといけない「採用」は真逆ですよね。
「育成」と「採用」では、なぜ「採用」の方が攻めかというと、「育成」は自社の中で完結するので、他社と似たようなことをしても、特にマイナス点はないわけです。
しかしながら、「採用」で他社と似たようなことをすると、差別化が利かなくなるので自滅します。
育成は、多少他社と似たようなことをしても大きな価値毀損にはならないので、「採用」よりも若干守りの部分もあるし、「評価」については、きちんと法務に則るという合理的なものもありますが、ここにはオリジナリティを出す余地もありますね。オリジナリティのある「評価制度」が、「採用」や「育成」にもつながることもあるので、図のような位置づけにしています。

いろいろな仕事やスポーツもそうでしょうが、それぞれに特徴や強みがある中で、「攻めの人事」「守りの人事」にも向き不向きがあるなと、感じています。もちろん、どちらが良い・悪いという話ではないです。
それと、「守りの人事」は、経験を積み重ねるとエラーが減っていく部分はありますよね。 「攻めの人事」は、意外と経験値が物を言わない。逆に、「採用の実務経験ゼロです」っていうパッショナブルな若い子の方がうまくいくようなこともあるわけです。これも面白いところですね。なので、向き不向きだけでなく、やはり求められるものが違うんだなというのは、皆さんも肌で感じているところなのかなと思います。

●人事の役割

『MBAの人材戦略』で著名なデイビット・ウルリッチ教授の提唱による「人事の役割」を定義したフレームがあります。人事の役割は、図のような4象限で整理できますというものですが、ご存知の方もいらっしゃるかと思います。

・未来×論理は、ビジネスの成果に貢献する「戦略実現パートナー」
・未来×感情は、組織・風土変革実行を中心的に行う「組織変革エージェント」
・日常×論理は、人事管理を精密に行う「人材管理のエキスパート」
・日常×感情は、従業員代表としてその声を経営に届ける「従業員のチャンピオン」
このような役割を定義しています。

HR総研さんの調査によると、「現在、人事部門に求められている役割」では、「戦略実現パートナー」が39%、「人材管理のエキスパート」が38％に対して、「今後、人事部門に求められる役割」という調査では、「戦略実現パートナー」が非常に増えて55%、次いで「組織変革エージェント」が29％でした。みなさんが想像されていた結果とも近いかもしれませんが、やはり、人事はビジネス戦略パートナーになっていくべき、と期待されているのかなと思います。

ですので、現在求められているものは、4象限の左側・論理寄りなのに対して、将来より求められるものは、「戦略実現パートナー」であり「組織改革エージェント」ということで、4象限の上側、つまり未来志向の人事なのかなと受け止めています。

●イケてる人事の共通項

実はインタビューをしている15名の方々は、この4象限の上側（戦略実現パートナー・組織改革エージェント）への思いや実績が豊富な方が多かったように思います。未来志向で、より攻めの人事をされている印象でした。
そのような方々は、どんなキャリアを歩んできたのか、というところ、ご興味のある方も多いかなと思いましたので、カウントしてみました。

4象限って本当はスカスカのエリアがあってはいけないんですけど…（笑）
今、インタビューしている方々でいうと、最初人事で、その後に別の職種を経験して、また人事に戻ってきた方は1名、人事ひとすじの方は2名。最も多かったのが、最初は人事以外の仕事をしていて、途中から異動や希望を出して、人事職に就いている方、12名でした。
全体傾向としての比較はできないのですが、人事以外の仕事も経験している方が明確に多かったわけです。では、その「？？」に入るのがどんな職種・領域なのかというと、営業職が8名で最も多いですね。

インタビューをしていると、自身のキャリアについて、「敢えて現場の経験を積まないとダメだと思った」とか、「現場の経験を積んだことが今に活きている」とおっしゃっていた方が多かったなと思います。
インタビューを引用させていただきますと、例えば、サイバーエージェントの曽山さんは、『私は、人事の役割を「コミュニケーション・エンジン」と位置づけています。経営と現場の間に立ち、対話のエンジンになるのが人事の役割だ』とおっしゃっています。まさに、コミュニケーション力を鍛えることができる営業職のご経験が活きていて、キャリアとしての連鎖性とか親和性も高いのかなと感じたポイントの一つでした。

カルビーのCHROをされている武田さんは、『人事って、ものすごく泥臭い仕事だと思っています。キックオフイベントを作った時も、いろんな方々を口説いていって、社長の周りや社内の優秀な方々に大勢参加してもらえることになって、最後に、「みなさん集まるので、ぜひ来てください」とようやく社長を口説くことに成功したんです』とおっしゃっていました。これも非常に営業的な動きだなと思います。
もちろん全員共通ではないのですが、「営業経験者の人事」というところから導き出した、私の考える共通項があります。

1．縦横無尽に対話を仕掛けに行っている。
2．感覚だけでなく、ファクトを重視している。
3．社内向けのビジョンワードを開発している。

※講演動画では、V字回復のインタビュー記事をもとに、人事の方々の実践例なども解説しています。

15人の方々へのインタビューや、それ以外にもたくさんの人事と方々と一緒にお仕事をさせていただいて、活躍している人事の方々に共通する3つの項目は、アクションの順番にもパターンがあるなと思っています。
具体的には、まず、縦横無尽に対話を仕掛けに行きながら、ファクトをちゃんと拾っているんですよね。そして、ファクトを基に対話をするという循環です。それをやりながら、社内向けのビジョンワードを開発し、経営陣を動かしたり現場を動かしたりしている、ということです。ビジョンワードも開発するだけでなく、それを機能させるように、経営陣や現場に対話を仕掛けに行っている。この順番はすごく重要だなと思っています。

対話とファクトの循環から、ビジョンワードの開発浸透と継続という、この動きをしている方がとても多いですし、これを繰り返していくと、組織が活性化して企業としての魅力・エンゲージメントも高まります。これは当然ですが、採用活動においても価値が発揮されてくるわけです。

●さいごに

本記事でお届けする開催レポートは、以上です。
以降、人事としてのキャリア形成パターン、「幅の広げ方」についての講演が続きます。ご興味がございましたら講演動画を申請の上、ご活用頂けましたら幸いです。

投稿【イベントレポート】増渕 知行（ジャンプ株式会社 代表取締役）「15人の戦略人事にインタビューしてわかった、イケてる人事の共通項」は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

経営のための採用、経営に貢献する採用人事というものを、改めて見つめ直す1日にしていただくことで、人事のみなさまにとって、活力や新たなナレッジ習得につなげていただきたい、という思いで開催しているイベントです。

本記事では、石田 裕子 氏（株式会社サイバーエージェント 専務執行役員 採用戦略本部長）と若新 雄純 氏（プロデューサー／慶應大特任准教授）によるプログラム『上から目線でも迎合でもない採用コミュニケーション　～若者という名の人間最新Ver.とどう向き合うか？～』について、講演の様子を一部ご紹介いたします。

「Z世代」とラベリングされる若者たちは、前世代の人間からすると理解の難易度が高い存在。しかし、よく考えれば、若さとは人間の最新進化Ver.であること。いかに正面から向き合えるかが、企業の未来を大きく左右するのです。
今回は、さまざまな実験的取り組みで若者に向き合いつづけてきた若新雄純氏と、新卒採用マーケットで圧倒的なプレゼンスを確立しているサイバーエージェントの採用責任者・石田裕子氏の対談で、人事のみなさまにとって、新たな気づきにつながるメッセージをいただきました。

尚、イベント当日の動画もご用意しております。お二人の経験談なども大変興味深い内容ですので、ぜひ申請の上、ご活用ください。

2004年、新卒でサイバーエージェントに入社。インターネット広告事業部門で営業局長・営業統括に就任後、Amebaなどのプロデューサーを経て、2013年及び2014年に2社の100％子会社代表取締役社長に就任。2016年より執行役員、2020年10月より専務執行役員に就任。人事管轄採用戦略本部長兼任。

登壇者：石田 裕子 氏

株式会社サイバーエージェント 専務執行役員 採用戦略本部長

新しい働き方や組織、地方創生・まちづくり、キャリア・教育、人間関係・コミュニケーションなどに関する社会実験的な企画のプロデュースや研究を行う。ニュース・ワイドショーなど多数の番組でコメンテーターとしても出演。株式会社NEWYOUTH代表取締役、慶應義塾大学特任准教授などを兼任。

登壇者：若新 雄純 氏

プロデューサー／慶應大特任准教授

増渕：本日は、『上から目線でも迎合でもない採用コミュニケーション～若者という名の人間最新Ver.とどう向き合うか？～』というテーマで、1時間ほどセッションができればと思っております。ぜひ、視聴者のみなさまに何かしらヒントを得ていただきたいなと、お二人にお声がけをいたしました。では、簡単に自己紹介からお願いしてよろしいでしょうか。

石田氏：サイバーエージェントの石田です。現在は、採用責任者の役割も継続しつつ、採用育成や女性活躍を含めたダイバーシティ、働き方についても、人事の担当役員として携わっています。
私は2004年の新卒入社ですが、当然時代も変わっていますし、考え方や価値観も変わっていますので、今日は非常に楽しみにしておりました。どうぞよろしくお願いいたします。

若新氏：若新と申します。僕は、人が集まるところに起こること、人間関係に興味がありまして、大学でコミュニケーションの研究をしていました。研究者を続けながら、それに関連する「働くこと」とか「会社や組織のかたち」だったり、地方や町のコミュニティや、そこに集まる人たちや何かタイプの違う人たち同士がコラボレーションして新しいことを作るような場はどうやって生まれるか、といったことを色々と企画してきました。その中で、増渕さんには、ニートだけの会社を立ち上げる時にお手伝いいただいたご縁もあり、本日、呼んでいただきました。よろしくお願いします。

●どんな学生時代を過ごしていた？

増渕：ありがとうございます。本題に入る前に、お二方の大学生時代、20歳～20代前半くらいって、どんな若者だったかをちょっと聞いてみたいなと。石田さんは、どんな大学生でした？

石田氏：普通の、本当に普通の大学生でした（笑）ただ、就活は結構楽しくなってしまって、300社も受けちゃいました。就職氷河期だったのもあって、誰かに言われた訳でもなく、目標を自分に課していたら、結果的に300社を受けていて。
当然、数打ちゃ当たるみたいな話で、18社くらいの内定をいただきました。打率は低いんですよ（笑）その中から、サイバーエージェントを選んだという背景があります。

増渕：サイバーエージェントを選んだのは、何が決め手でした？

石田氏：大企業に入ることがゴール、それが「素晴らしい」「安泰」といった雰囲気がある中で、入社がゴールではないなと思っていて。その先どう働いて、自己実現していくのかを考えた時に、私の場合は、決められた道を歩むよりも、とにかく自分で意思決定や決断ができる経験、修羅場のような環境に飛び込むことが成長につながるんじゃないかと考えて、ドベンチャーであったサイバーエージェントを選びましたね。

増渕：なるほど、成長軸で選んだわけですね。石田さんは、めちゃめちゃ普通とおっしゃっていましたが、たぶん、めちゃめちゃ普通じゃなかった若新さんの学生時代はどんな感じでしたか？

若新氏：あの、僕の話は何一つ参考にならないと思います（笑）
大学ってどんなところにもそれなりのヒエラルキーがあって、先輩・後輩の関係とか、何かその学校内での人気を得てる人とかいるじゃないですか。

そういうものへのアンチテーゼみたいなものが強くて、僕は大学1年生のときから「自己陶酔」というテーマで活動を始めました。自分自身の等身大のポスターとか作って、大学のエントランスに貼ったり、PVを作って再生したりして（笑）
学園祭の時には、造花のバラをくわえて登場して、ビジュアル系バンドの曲を歌って踊る、っていう活動をしていたんですけど、それが謎に一斉を風靡しまして（笑）
社会に出た時に役立ちそうなことをやって後輩から人気を得ている先輩たちを、意味不明な活動で蹴散らすみたいなことをしていました。僕の中ではすごい素敵な思い出なんですけど、そんな感じだったので、普通に就職活動しても無理だろうなとは思っていました。

僕は逆に1分の1で、「この先輩と一緒に会社をやったら上手くいくんじゃないかな」って思う人がいたので、その人と起業して、今、上場して業界最大手企業になっているんですけど。当時から社名は2回ほど変わっているので、僕が関わっていたのはだいぶ初期の話ですけど、その中で組織についての葛藤とか色んなものが生まれていて。事業とかを大きくすることよりも、組織について突き詰めたり、研究をして、世の中に問いかけるような仕事をしたいと思って、今に至ります。
ただ、その会社が上場したおかげで、普通の人の生涯賃金くらいは創業者利益があったので、最強の就活でしたよね（笑）本当に幸運だなと思います。

石田氏：ますます凡人に思えてきました（笑）

●若者に見られる変化とは？

増渕：いやいや、なんかもう、300分の18分の1の方と、1分の1の方と…どうファシリテートしていいか難しいところですけど（笑）
どうでしょうか、今日のテーマについて、語り合っていければなと思いますが。若者の定義は一旦18歳～22歳くらいの大学生ゾーンをイメージしてもらったときに、例えば5年前と比べて最近の就活生で「このあたり変わった気がする」とか、石田さん、何かありますか？

石田氏：本当は100個ぐらいありますが…（笑）ただ一つ、5年ほど前と比較すると、パーパス経営のような話が出てきているという背景もあるのかもしれないですが、自分自身が関わる仕事が社会にどんな意味・意義があるのか、どんな形で社会に貢献できるのかを考える20代前半くらいまでの若い世代が非常に増えているのかなと思います。

実際に面接の場でも、以前は「〇〇がしたいです」というものがマニュアル的にあって、こう言えば受かるだろうという回答を勉強していたと思うのですが、それとは別に、自分なりのオリジナルな社会貢献を持ってきて、そこに当てはまるのでこの会社を選びました、という学生さんが非常に増えてきているのかなと感じますね。

増渕：（社会貢献について）何か思っているだけじゃなくて、既に行動している子も増えていますか？

石田氏：そうですね。まさに、ソーシャルネイティブの世代ですので、自分で行動を起こすことも、極端な話ワンクリックでできる、参入障壁がそこまでないので、キレイごとを言っているだけではなくて、実際に行動も伴っている、学生のうちに何ができるかを考えて実行している人が多い印象です。

増渕：例えば、サイバーエージェントに応募してきた学生で、社会性という意味でユニークな活動をしていたり、思い浮かぶ学生はいますか？

石田氏：たくさんありますが、地方創生とか、自身のふるさとに対して貢献したいと思って、クラウドファンディングで貢献する人もいれば、実際に労働者とお仕事をマッチングさせるサービスを短時間で作った、という人もいらっしゃいました。
ソリューションは様々ですが、色んな形で実際に貢献している人は、本当に少なくないですね。

増渕：ありがとうございます。若新さん、どうでしょうか。今のお話に関連してもしなくても、数年前と比べた若者の変化、いかがお感じですか。

若新氏：一番は、どの世代も共通ですけど、世界中の「先生」といわれる人たちの動画とかを簡単に見られるようになってるじゃないですか。なので、世界中で、学校とか会社で困っているとか、迷惑に思っている人も多いと思うんですよね（笑）

例えば、学校で先生ぶったことを言おうものなら、子どもたちも家に帰ってネット見て、あなたよりもっとすごい人はこんなこと言ってたんけど、みたいな。
会社でも上司は「仕事はこうするものだ」と言おうものなら、あなたよりもっと稼いでる人、立派な会社経営者・起業家がこう言ってます、みたいな。そんなこと、すぐ言われますよね。
そうなってくると、「ものを教える」ということで、若い人たちから信頼を得たり、頼りにされることがすごく難しくなってきているのかなと、思っています。

僕も常々自分に言い聞かせていますが、現時点で自分より若い世代の人が何かをできていなくても、成果を出せていなくても、どれだけ可能性に評価とか敬意を払えるかって、大事だなと。

僕は、よく地元の福井に帰るんですけど、そこで、進学校に通う高校2年生に会ったんです。すでに起業して「自分は大学には行かない」と断言して、MacBookAir持って、シャキッとしていて。けど、周りの大人たちはすごく馬鹿にしていたんですよね。「いや、いまのお前に何ができんの」みたいに。

結果、5年くらい経って彼はものすごく立派になったのですが、その時に、当時の大人たちは「見違えたよ！」とか言う訳ですよ。でも、そういう人たちは、優秀な若手と出会えない人たちだと思うんですよね。
成功してから、「出会ったころは何でもないただの高校生だったのに」とか、「こんなに立派になるなんて」っていう人たちは、立派になる前のシーズの段階を見逃して、評価できていないわけじゃないすか。
若い段階で新しいことを取り組んだり、決断してるんだし、そもそも僕らよりも新しい時代を生きているわけだから、5年経った時に「やっぱり思った通り」とか、「さすが、思った以上」と言えるような大人が、優秀な若い人と出会えるのかなって思いますね。

増渕：今の話に出てくる大人たちは、まさに、今日のテーマでいうところの「上から目線なフィードバック」ですよね。

若新氏：そうですよね。その時は「ありがとうございます」って言うけど、若い側からしたら、昔そんな言われ方していたら、もうあなたとのご縁はありませんよって思いますよね。

増渕：今の話とっても面白いなと思いましたが、石田さん、いかがでしたか？

石田氏：面白いですよね。上から目線の態度だと、今の時代の優秀な若い人たちは採用できなくなっているなと、本当に思います。仮に採用できたとしても、定着させることは難しいのかなと思います。

今日のテーマのように、上から目線でも迎合でもなく、若い人たちの価値観に寄り添って、自分たちの世代とは違うものであるということを受け入れた上で共感して、変化に対応していくことが必要ですよね。
今の時代、学生さんにもいろんな選択肢がありますから、就職が全てでもないですし、起業やフリーランスを選ぶ人も増えています。キャリアの選択肢がすごく増えているという前提で申し上げると、やっぱり上から目線だと、もう選ばれなくなるというのは、確実に言えると思いますね。

増渕：なるほど。迎合もだめですかね。

石田氏：結局、採用するためにチヤホヤしても、入社してからカルチャーが違うとか価値観が違うとか出てきますよね。優秀な人材ほしさに迎合しても、受け入れる側が変わっていかない限りは、その先が続かないじゃないですか。
採用して終わりではなくて、会社の中で活躍してもらう人材を一人でも多く採用するかが採用のゴールだと思っているので、その意味でいうと、迎合も違うよねと思います。

●若者をとりまく環境の変化

増渕：若新さん、この変化の要因の一つは、先ほど仰っていた、あらゆるオーソリティの情報を瞬時に得られるようになったところにもあると思いますが、その他に、今の若者のホンネや価値観を生み出している外的環境・育ってきた環境とかってどんなものがあるんですかね。

若新氏：あんまり僕は、「若者がこうだ」みたいなことを上手に捉えられているとは全然思わないんですけど…一つは、「大切にはされているけど、尊重はされていない」のかなと。

例えば、立派な一人部屋は与えてもらって、「エアコンも付けたよ」「いいベッドも買ったよ」とか、大事にはしてくれていますよね。けど、「門限は6時半」みたいな。大切にされているけど、自由はないのかなと思うんですよね。
もちろん良かれと思って、社会全体もありとあらゆる面でのリスクを最小限にしようと、子どもたちの身に危険が及ぶようなことを減らそうと、リスク回避もあると思うんですけど、それによって一人一人が持つ個別の判断能力とか、生きる覚悟、力強さみたいなものを、あんまり信じられてないのかなとは思うんですよね。

丁寧に扱われているんだけど、これから成長していく人材としての可能性にあまり期待してもらえていないのかなと。迎合ってそういうことかなと思っていて。
何回か言いましたが、やっぱり尊重することが必要なのかなと思うし、世の中からリスペクトされることが薄まってきている、失われてきているのかなとは感じています。 だから、インターネットとかで自由に発言はできるけど、なぜ自分と違う意見や生き方なのかということに関しての思慮深さが減ってきていて、一方で「俺も、俺も」と思えるような共感の輪とか居心地の良さを必死で求めているようなところがあるのかなと。

増渕：そうですよねぇ。上にも飛び抜けたくない、飛び抜けなくてもいいけど、下に飛び抜けるのは嫌だっていうのは、すごく多いのかなと思っていて。みんなと同じ中間のゾーンではみ出さないように、同化して生きていたいっていう子も増えている気はなんとなくしますが、その背景にあるものって、やっぱり「尊重しない」というのが、「信じて任せていない」ということだとすると、何か大人側のリスク回避が先行して、「信じて任せていない」ことの積み重ねは、いろんな背景に影響しているのかなって思いますよね。

●就活はゲーム感覚！？

増渕：就職に関して何でも聞いていいよって学生に言うと、「こうすると受かりやすい」みたいな、確率を上げるハウツーの質問がすごく多くて。テクニカルな部分を教えると、そのまんま実行するっていう傾向も強くて、企業からすると、そうじゃないところを知りたいし、そうじゃない人を採用していと思っているのに、ちょっとニーズと傾向が逆行している部分もあるのかなと。

若新氏：でもそれって、若者は結構大人のゲームに乗ってるんだと思いますよ。

増渕：なるほど～

若新氏：だって、小学校入ってから、テスト配られて、いい成績とったら表彰されて、シールいっぱい貼ってもらえたりメダルもらえたりみたいな、大人ってこうやって自分たちに次々とゲームを課してくるんだなって。
受験だってそうだし、別に一定のフェアなルールのもとで運用されているから、それはそれで構わないと思うんですけど、就活も同じなのかなと。
企業側がゲームを運営しているホストで、ルールも作って、そのプレイヤーとして参加して、いち早くクリアするみたいな感じですよね。そこに、個別の人間性をちゃんと見てくれるなんて期待もしていないと思うし、ゲームのホストとプレイヤーみたいな関係にもなってしまったのかなと思うんですよね。もはや窮屈とか面白くないとか、そういう次元でもなく、「はい次のゲーム」みたいな、そんな気がするけどなぁ…。

増渕：なるほどね～今のお話を現場のリアル感から聞くと、どうですか、石田さん。

石田氏：まさに、ゲーム感覚という言葉…私も冒頭で申し上げた、学生時代に就職活動で300社を受けたのは、どこかでゲームをクリアしていく感覚になっていたのかなと思います。今から考えると、本当に行こうと思っていない企業も受け始めるというのはとっても失礼なお話で、採用する側になると本当にそう思うんですけど。

サイバーエージェントの場合、採用したい人材って、ルール通りにこなしていくプレイヤーよりも、ルールを作る側になってほしいんですよね。
それには、裁量権をどんどん渡して、意思決定の機会もどんどん経験してもらうことが必要で。私自身も2つの子会社の代表を経験して、どちらも撤退して10億円くらいの損失もしていますが、そういう場面にどんどん参画してもらうことを中長期的な人材育成のスタイルと捉えていて、ゲームやルールを作る側の人たちをいかに多く採用できるかに重きを置いていますね。

増渕：例えば、比較的レールに乗りたいタイプの学生と、レールを作りたい学生に分けたとすると、レールに乗って生きてきたタイプの子が、育成方法や任せ方で変わるということもありましたか？

石田氏：あると思っていますし、あると感じています。入社段階から自分が会社を興すとか、事業を成立させるという気持ちで入っていなくても、その後の育成環境とかミッションの渡し方や抜擢の仕方一つで大化けするんですよね。実例としても、たくさんあります。
もちろん、起業家精神の塊みたいな人たちだけを採用しているわけではないので、育成によって価値観やチャレンジの仕方、成長の仕方にバリエーションも持たせることが、育成テーマの一つにもなっています。
私自身も、全く自分でやるタイプではなかったので（笑）

増渕：その、変わるきっかけって、どういうものがあるんですかね。

石田氏：多くの企業さんでもあるかと思いますが、一つは自分で手を挙げるパターン、あとは、会社がポテンシャルや適切な人を見極めて任せていくパターンですよね。色んな失敗経験をもとに、精度を上げていきながら、チャンスをたくさん作っていくことだと思います。

増渕：なるほど、ありがとうございます。若新さん、さっきのゲームの話がすごくわかりやすくて、就活というゲームをクリアすると、次は何かしら、「仕事をする」という新しいゲーム、プレイヤーが多様なゲームに挑むことになるのかなと思いますが、「就職活動」とその後の「社会人」というところで、若者の捉え方も何か違ってきたりするのでしょうか。

若新氏：今のところは、石田さんがおっしゃっていた「ゲームに参加する側ではなくて、作る側になってほしい」というメッセージが色んなところから発せられている一方で、多くの若い人たち…というか、この社会に生きるすべての人たちは、ゲームのホスト側になっているのはごく一部で、基本は「いかにして良い条件で参加できるゲストになるか」という考え方で生きていると思うんですよね。

ホストになるにはリスクもあるというか、時間もお金も必要で、うまくいけば一攫千金だけど、それよりもゲストのVIP会員になりたいなって気持ちですよね。
けど、その構造では持たないんじゃないかっていう指摘を真に受けて、若い人もどんどんホスト側にチャレンジしようというのであれば、普段の環境とか言葉遣いとか、結構細かい設定すべてで「あなたたちはゲストじゃなくて、ホストなんだ」ということを自覚してもらえるような環境を作り続けないといけないと思いますね。

例えば、僕は日本の各地で、田舎で生活する女子高生と町の大人たちをつなぐような活動をしてきましたが、どこまでいっても高校生ってゲスト扱いなんですよね。
高校生を尊重するといっても、いいゲストとして扱う発想しか持っていなくて。それだと全然意味がなくて、女子高生がいつまで経っても参加者側。ホストにするっていうのは、その人たちが普段やってるスタイルのままその場にいてよくて、そこに大人が参加させてもらうっていうことが必要だなと思うんです。

高校生たちがスマホいじりながら市役所に入ってきたりすると、「若新さん、高校生が主役なのはわかるけど、ここは市役所なのに、スマホいじりながらってどうなの」とか言うわけですよ。
けど、「今はITデバイスは身体の一部みたいなもので、瞬きしたり背中掻いてるようなもんと一緒ですよ」とか言っても、「いや、そんなこと言われても」みたいなやり取りになるじゃないですか。それはもう、どっちがホストでどっちがゲストかってことだと思います。

そうやって考えると、面接も「フラットです」とか「フランクにいきましょう」といくら言われても、生きている年数も少なくて、経済的にもまだ立場の弱い若い人たちが、ノックして部屋に入る段階で、「あなたがゲームを作る側」って思うのは無理だと思うんですよね。

だから、サイバーエージェントさんぐらいお金に余裕のある会社さんには、何次面接かまでいったら全員小部屋を用意して、応募者側が自分の居心地の良いように資料とかドリンクとかセッティングして、そこに採用担当者がノックして「失礼します」って入って、会社を作る側としての学生のプレゼンを聞くようなことやってほしいですね（笑）

あくまで決定権は企業側にあるわけですから、それは迎合ではなくて、そこで初めて、イーブンになれるというか。ゲストではなくてホストとしてのポテンシャルを見抜くのであれば、そのくらいの環境を設定しないと、「いいゲスト」ではなくて、「ホストとして試されている」っていう気持ちになれないと思いますね。

増渕：確かに…石田さん、どうですか（笑）

石田氏：いや、ちょっと反省しました。ノックして来てもらっていました…（笑）
本当そうですよね。やり方についてはそれぞれの会社で現実的なラインがあると思いますが、ただ「大人として扱う」というのは大切かなと思います。面接での評価者と被評価者という立場は変えられないですが、当然学生さんにも選ぶ権利がありますから。
合否がつくものなので評価はしてしまうものの、大人として扱っているというその姿勢を、噓ではなくみせていかないと、入社してからも自由度や裁量権を渡していくことができないですし、面接時のヒエラルキーのような形が変わらないのかなと、お話を聞いていて思いました。

●さいごに

本記事でお届けする開催レポートは、以上です。
以降の対談では、「任せる」「任せきる」とはどのようなことなのか、Ｚ世代の若者にみられる「個」と「チーム」について、サイバーエージェントの実例、30代以上の世代に求められている意識転換などなど、興味深い対談がまだまだ続きます。
ご興味がございましたら講演動画を申請の上、ご活用頂けましたら幸いです。

投稿【イベントレポート】石田 裕子 氏（株式会社サイバーエージェント）・若新 雄純 氏（プロデューサー／慶応大特任准教授）「上から目線でも迎合でもない採用コミュニケーション」～若者という名の人間最新Ver.とどう向き合うか？～は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

経営のための採用、経営に貢献する採用人事というものを、改めて見つめ直す1日にしていただくことで、人事のみなさまにとって、活力や新たなナレッジ習得につなげていただきたい、という思いで開催しているイベントです。

本記事では、石綿 純 氏（株式会社デジタルホールディングス グループCHRO）と武井 章敏 氏（株式会社Interaction Pro 代表取締役）によるプログラム「DX人材採用の過去・現在・未来を語ろう～V字回復の採用戦略LIVE～」について、講演の様子を一部ご紹介いたします。

マーケットをリードするために、V字回復を実現するために、世界と伍して戦うために、最重要テーマと言える「DX」。
しかし各社の取り組みでボトルネックになっているのは、DXを担う人材の採用と活躍の場づくりです。
今回は、アクセンチュアとリクルートというDX人材採用の先駆的企業でHR戦略を実現した武井章敏氏と石綿純氏の対談により、これまでのチャレンジから得た学びとこれからの構想を語り合っていただきました。

尚、イベント当日の動画もご用意しております。お二人の経験談など、詳細もお聞きいただけますので、ぜひ申請の上、ご活用ください。

リクルート入社後、人材メディア領域の営業部門から、人事部門へ。グループ人事部長、スタッフサービス・ホールディングス事業開発部長を経て、光通信人事担当役員。2018年にデジタルホールディングスへ入社、グループCHROとして人事部門を管掌。

登壇者：石綿 純 氏

株式会社デジタルホールディングス グループCHRO

マツダにて、営業・海外での⽣産⼯場の⽴ち上げ・⼈材開発・⼈事制度の改⾰をリード。その後、アップルジャパン、ファーストリテイリングにて⼈事部⻑を歴任。2020年3⽉末までアクセンチュア執⾏役員⼈事本部長 兼 グローバルHRマネジメントコミッティメンバー。

登壇者：武井 章敏 氏

株式会社Interaction Pro 代表取締役

●はじめに

石綿氏：デジタルホールディングスの石綿です。今日は、武井さんと二人で進めていきたいと思っております。どうぞよろしくお願いいたします。

武井氏：よろしくお願いいたします。

石綿氏：DX人材採用の過去現在未来を語ろうというテーマで、どこまで皆さんのご期待に応えられるかわかりませんが、これまでの経験と、今やっていることを中心にお話できればと思っています。

今日は、3つのテーマに沿ってお話を進めていきます。
1．DX人材とは？
　・ビジネスルールとの関係
　・過去、現在は、どんな人材要件なのか

2．未来に求められるDX人材とは？
　・現在から求められる変化はどこにあるか

3．DX人材とイノベーション
　・イノベーションを起こすために必要なものは

●DX人材とビジネスのルールの関係

石綿氏：まず、前段ですが、ある業界が新しい企業によってルール変更を余儀なくされる3つの要因について、コンサルティング会社のベインが調べたものがあります。

①（自分たちの商品やサービスよりも）コストが安い競合商品が登場する場合
②顧客体験が良くなる場合
③新しいビジネスモデルが生まれた場合

皆さんのビジネスを思い浮かべながら見ていただけるとわかりやすいと思います。
自分たちよりもコストが安い競合商品が登場した場合にルール変更が起こる、あるいは自分たちが提供しているサービスよりも、より顧客の体験が良くなった場合、やはりルール変更が起こります。

3番目は、ビジネスモデル全体が変わり、今のモデルが古くなり、この新しいモデルでしか通用しなくなった時に、ルール変更が起きます。 日本でも色々ありますが、皆さんご存知のUberという配達サービスや、Airbnbのような、自社のホテル・部屋を持たずに、宿泊業を世界最大で広げている会社です。このような会社の例に見るルール変更というのは、結構大きなところだろうなと思っています。

石綿氏：武井さんは、アクセンチュアというコンサルティングファームにいらっしゃいましたが、このあたりのビジネスモデルも色んなものをご覧になってきたと思います。DXとビジネスのルール変更、というところで、何かご意見あればいただけますか。

武井氏：石渡さんに「何かご意見がありますか」と改まって言われると、緊張しちゃいますが…（笑）DXとビジネスのルール変更でいうと、2つの観点があるのかなと思っています。

ひとつは、このようなゲームチェンジャーは、決して大手企業や従来自社が競合としてセグメント化していた企業からではなく、それ以外のところからも生まれてきているということです。

私も、十数年、若手・ベンチャー企業を支援する会社（SAMURAI）に携わっていますが、数名のベンチャー企業がどんどん巨大化していく、日本の名だたる企業をクライアントに持って、まだ上場もしていないような企業が市場のパイを取っていくという実態を目にしています。
ですから、競合は、必ずしも大手企業や自社競合だけではなく、色んなところから生まれてきているというのが、ここ5～10年の大きな変化で、今後ももっと加速するんじゃないかと思っています。

もう一つは、各企業の内側の事情が変わってきているということです。
以前は、ピラミッド型の組織が多く、決める人と実行する人に分かれ、あるいは経営企画や戦略企画といった部門に優秀な人材が集まり、決定権を持ち、決めたことに対して現場が動く、という形だったと思います。
ましてや管理部門はバックオフィスといわれ、事務方の部門という位置づけです。なぜそのようなピラミッド構造だったかというと、やはりボリュームの時代が続いていたからです。どれだけ早く、安く、たくさんの商品やサービスを提供するかが求められ、世の中全体が生産性を上げるために、ピラミッド型で、考える人・決める人・実行する人と役割があったわけです。

昨今は、まさに「DX時代」と言われていますが、あらゆる部門が等しく企業価値を生んでいかないと勝てない世の中になってきていると思います。
例えば、コンサルティングファームでは、以前は戦略コンサルが「上流」、オペレーションを司るチームは「下流」とも言われていましたが、今ではとんでもないことです。
戦略もオペレーションも同じようにデジタルテクノロジーを駆使していかないと、クライアントに対して有益なサービスを提供できないですし、どんな領域でも優秀な人材が求められ、どんな領域でもデジタルや戦略、実行力や改善力というあらゆることが求められています。これは所謂「内なる変化」です。この2つの変化が「DX」とか「トランスフォーメーションしなきゃ」と言われる大きな背景になっていると思います。

石綿氏：ありがとうございます。やはり、総力戦になってきている、というのがすごく印象的だなと思っています。
うちの会社でも、数年前に「管理部門」という名称をやめました。「管理する人」「管理される人」の間には、上下感が出てきますし、先ほど武井さんのお話でも、「決める人」「オペレーションする人」というのがありましたが、そうなった瞬間に思考がその枠を超えなくなってしまうと思います。

一つ目のお話にあったように、そんな枠は関係なくベンチャー企業がどんどん既存の業界に攻めてくるわけで、そこに太刀打ちできない、加速するところについていけないようであれば、求められる人物像は相当変わってきていると受け止めています。ですから、DXが進むことで、より企業の内側も変わらないと通用しなくなる、そんなことかもしれませんね。

●DX人材の過去、現在は、どんな人材要件なのか

石綿氏：次に、「DX人材」は、過去、現在ではどのような人材要件だったのかをおさらいしながら、未来に向けての話ができるといいかなと思います。
過去には、「DX人材」「IT人材」「WEB人材」など色々ありましたけれども、武井さんは、このあたり、「過去」はどんな定義で採用をされていた記憶がありますか？

武井氏：私が長年いたアクセンチュアでは、世の中が「DX」って言い出した時には、「DX」という言葉は使わなくなっちゃったんですよね（笑）
アクセンチュアでは「DX」という言葉が生まれる前は、「New」と言っていました。その中には、メインとしてクラウドやセキュリティ、AIなど様々な領域がありました。新しい領域をどんどん活用して、ボリュームから新しいバリューを提供する時代に変わっていかないと企業も生き残れないですし、コンサルティング会社としても、そのような支援ができないと生き残れない、という考え方が一つあったと思います。

もう一つは、どこかに正解が書いてあるわけでもないですし、なかなか定義するのは難しいのですが、特に「デジタルトランスフォーメーション」といった時に、IT人材の中でも、ITをツールとして使うだけではなく、そこから新たな価値を創造したり、プロセスをきちんと構築できたり、あるいはそれを具体化できる人材は昔もたくさんいたと思うのです。そのような方々が、今は「デジタル人材」とか「DX人材」と言われているのかなと。
ですから、単に新しいデジタルツールを使える人ではなく、ツールを使って何か変革とかチェンジ、新しい価値を生み出せるような人材が、企業の求める「DX人材」なのかなと思います。

石綿氏：今、聞きながら思い出した過去の話がありまして、リクルートでも紙からネットに変わる時代に、WEBに特化した人材をたくさん採用し、育成もしていました。ただ、今考えると、その方々の中にも、「DX人材」になった人、ならなかった人たちがいるわけです。
「DX人材」になった人たちは何が要件だったかというと、クラウドとかAIとかデータとか、様々なスペックを統合的に身につけていく中で、それらのデジタルツールを使って、さらに自分のケイパビィリティを増やしていけることでした。今、マーケットで活躍しいているのも、そのような人たちなのだろうなと思いました。

今って「DX人材の採用」を紹介会社にお願いしても、みんな頭を抱えてしまう、DX人材が高騰しているって聞きますよね。そもそもどこにいるのかと。現在の「DX人材採用」について、武井さんはどのように見られていますか？

武井氏：「DX人材」って、流行り言葉のようになっているのかなと感じています。
実際に、企業さんから「DX部隊をつくりたい」とか「DX人材を採用したい」という相談をいただいた際、最初に確認しているのが、「何を実現したいのか」ということです。「何がしたいのか」によって、「DX」という前に、クラウドなのかセキュリティなのか、AIなのかと具体的に考えていかないと、どんなに優秀な人材を採用したとしても、具体的なアウトプットは生み出せないのかなと思っています。ですから、まず「何がしたいのか」、そのために、どのような知識、経験、スキルを持った人が必要かを掘り下げないといけないですよね。
これはDXに限ったことではないですが、「DX」という言葉に流されているような、流行になっている面を危惧しています。

石綿氏：いわゆる「DX人材」を一人採用したからといって、バラ色の結果が待っている、ということはないわけですよね。

武井氏：そうですね。一人の採用でなんでも解決するなんて、絶対ないですよね。やはりその領域のプロをしっかり採用することが大事、というのはDXでもそうでなくても、同じじゃないかと思います。
戦略部門とオペレーション部門をしっかりインタラクションするとか、あるいはインフラのアウトソーシングとアプリケーションのアウトソーシングチームをしっかりインタラクションするとか、このような体制・組織の作り方、仕事の進め方と、DX人材の採用を並行してやらないと、どっちかに偏ってもうまくいかないのかなと思っています。

石綿氏：「DX人材の採用」という話がでると、ある会社では「CIO」を採用するんだ、というケースが多々ありました。しかし、CIOを採用してもDXが進まなかったというのは、結構例が多かったかなと思っています。CIOとDX人材の差はどこにあるか、武井さん、そのあたり何かお考えありますか？

武井氏：もう何年も前になりますが、CIOとCDXOの違いは何か、という話を大手企業のCXOの方々とお話をさせていただいたことがありました。

CIOでは、生産性を上げる、コストを下げる、納期を短くするという、いわゆるコストサイドの改革にフォーカスした企業や、IT企業トップの方々が多かったかなと思いますし、今でも多いのかなと思います。つまり、システムを導入することで、コストを下げていこう、ということです。

一方、CDXO、DXを進める人材については、既存の生産性向上とかではなく、どうやって新しいビジネスや事業、サービスを生み出すかにフォーカスしていると思いますので、役割としては似て非なるものだといえますね。
その上で、自社では何をしたいのか、例えば、物流領域なのかファイナンス領域なのか、どんな領域でトランスフォーメーションをしたいのかによって、求める人材像も変わってくるのかなと、思っています。

石綿氏：僕も企業人事をしていた時に、自分のわかる領域の採用はイメージもつくし、応募者との面談も自由に進めることができたのですが、「DX人材の採用」とか、先ほどのようなIT人材の対応になると、人事部の人たちから若干遠くなる領域だったりする部分もありますよね。
やはり応募者との対話でいうと、人事がそこに対してどう入っていくのかが難しい場面もあるのかなと思っています。私自身、現場の人にも一緒に入ってもらって面接をしたという経験もありましたが、実際の採用を進める際、人事部の方々が気を付けた方がよいこと、あるいはセッティングするときに「これだけは外しちゃいけない」ということは、何かありますか。

武井氏：僕が人事と担当していた時に、毎日毎日考えていたのは「将来どうなるんだろう」ということです。
例えば、「クラウドを買ってください」とお客様に提案した場合、当時はクラウドも一般化していないので、「社内のサーバに大量のデータを置いて大丈夫なのか」とセキュリティの不安や懸念が出てきます。となると、セキュリティ人材が必要になりますよね。
次に、クラウドにデータを保存したらそれでいいのか、というと、入れたデータを管理するためにも、分析ができるデータアナリティクス人材が必要になるな…と。
つまり、「クラウド売る」ビジネスであっても、セキュリティの担保やデータ分析、将来的なオートメーション化や業務効率化を考えると、採用していかなきゃいけない人材が2～3年に渡って見えてくるわけです。
そんな風に、相手のニーズを考えて先手を打って、人材のサーチを進めること、先を読んで行動することが大事なのかなと思っています。

上手くいっていない採用チームの傾向としては、現場のニーズとリクエストに基づいて、リクエストが来てからサーチを始めています。なので、事業や経営を先読みして、必要な人材を考えサーチして、リアルに採用が必要だと思った瞬間には既にリストがあるような状態が、一番理想的ですよね。これを仕組みにしていかないと、今のDX時代には勝てないのかなと思います。

石綿氏：そうですよね。難しい職種になればなるほど、先読みしてサーチをかけていかないと、どこかで取り合いになりますからね。必要な時に、他社より先に声をかけられるかどうか、これは結構重要ですね。

これからの人事や採用チームに求められることって、DXのビジネス自体も理解した上で、それが自社にとって将来にどう繋がるのか、仕事やビジネスモデルの因数分解をしながら、数年先にはどんな人材が必要かを考える。まさに、経営の仕事ですよね。

武井氏：たぶんそこまでやらないと、コーポレート部門としての役割や価値は出せないと思いますし、そこまでやって初めて、経営のパートナーとして、会社の将来に新たなトランスフォーメーションを生み出すことにつながるのかなと思います。

日本企業だと、明確なリターンが見えないと、なかなか投資しない傾向にありますよね。「将来的にこんな人材が必要になるから、サーチしましょう」と言っても、「本当にそうなのか」「確証はあるのか」と、なかなか納得してもらえずに結果として進まない。決断が行われないのでアクションにつながらない傾向多いと思うんです。ですが、スモールスタートしながら、レバレッジを張りまくるって言うのかな、そういうことが必要ですよね。

石綿氏：人事としてのレバレッジを張りまくるって、いい表現ですね。

武井氏：どこがヒットするかなんてわからないので、何かが始まった時に「今から調べます」だと、もう遅いんですよね。もっともっと、採用や教育といった人への投資を重視して、レバレッジを張りながら、ここぞというときに一点集中で網を乗り越えていくような考え方が必要かなと思います。

石綿氏：そうですね。お金を稼ぐところにしか投資できないっていう傾向は、外資よりも特に日本企業の方が多いかもしれませんね。
ここまで「現在」の話が中心でしたが、次は「将来」について、話していきたいなと思います。

●さいごに

本記事でお届けする開催レポートは、以上です。
対談の後半は、「未来に求められるDX人材とは」「DX人材とイノベーション」というテーマで、「DX人材の採用」に役立つメッセージをいただきました。
ご興味がございましたら講演動画を申請の上、ご活用頂けましたら幸いです。

【関連記事】
STRUCT REPORT内の特集『V字回復の採用戦略』では、お二方のインタビューもご覧いただけます。

●デジタルホールディングス／石綿氏（前編）
営業から人事、そしてグループ企業へ。CHROを育てたリクルートでの原体験。
●デジタルホールディングス／石綿氏（後編）
人材の価値を引き出す経営。人事のプロが経営に関わることの意義。

●元・アクセンチュア／武井氏（前編）
マツダ・Apple・ファーストリテイリングで、事業立ち上げを担った、プロ人事の仕事とは。

●元・アクセンチュア／武井氏（後編）
アクセンチュアの働き方改革は、どのように推進されたのか。

投稿【イベントレポート】石綿 純 氏（株式会社デジタルホールディングス グループCHRO）・武井 章敏 氏（株式会社Interaction Pro代表取締役）「DX人材採用の過去・現在・未来を語ろう」は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

経営のための採用、経営に貢献する採用人事というものを、改めて見つめ直す1日にしていただくことで、人事のみなさまにとって、活力や新たなナレッジ習得につなげていただきたい、という思いで開催しているイベントです。

本記事では、株式会社セルム 代表取締役社長 加島 禎二 氏によるプログラム「自ら変化を創出する人と組織づくり」が、今後ますます求められる理由とは？について、講演の様子を一部ご紹介いたします。

今後企業に求められるのは、変化への適応ではなく、理想の姿に向かって自ら変化を創り出すこと。組織人材開発のプロフェッショナルファームである株式会社セルム代表の加島禎二氏は、そう提言します。

企業に試される「パーパス」「持続的企業価値創造シナリオ」「人的資本・組織資本への思い切った投資」。個人に試される「リーダーシップ」「キャリア」「ダイバーシティ」のアップデート。自ら変化を創出する組織文化を作るために、人事が取るべきチャレンジアクションについて、メッセージをいただきました。

尚、イベント当日の動画もご用意しております。詳しいスライドや事例がご覧いただけますので、申請の上、ご活用ください。

1990年にリクルート映像入社。1998年創業間もないセルムに入社し、2010年代表取締役社長に就任。一貫して「理念と戦略に同期した人材開発」を提唱し、20年間に亘って、次期経営リーダーの開発や人材開発体系の構築、グローバル人材育成、理念浸透、組織風土変革などに携わる。

登壇者：加島 禎二 氏

株式会社セルム 代表取締役社長

加島氏：株式会社セルムの加島でございます。
これからお話することは、何か理想主義のように聞こえるかもしれませんが、私自身も会社を経営する中で、悩み苦しみながら、そして、いろんな企業の様々な人事組織の課題解決を伴走しておりますが、皆さんも正解がない中で進んでいらっしゃると思います。そのような中で、「自ら変化を創出する人と組織づくり」が、今後ますます求められる理由について、思うことを述べさせていただきます。

●変化適応から“変化創出”へ

皆さんご承知の通り、世の中は成長社会から成熟社会に完全に切り替わっています。しかし、まだそのパラダイムを引きずった中で、日本的経営がされている面もあり、そのパラダイムを持っている人がまだまだ意思決定層にいらっしゃることも、事実だと思っています。
そのような点で、今はちょうど端境期にあって、このパラダイムをぐっと変えていく、というところにいるのかなと思っています。

●競争のパラダイムから、創造のパラダイムへ

環境が変化する中で、その環境を自分たちのチャンスとして捉えようとする人たちがでてくると、競争が起き、そして勝ち負けがでてきます。
そうすると、なるべく勝ちたくなるので、自ずと体力勝負になります。結果、全体としてはすごく疲弊していくけど、すごく儲かっている会社が1～2社出てくる、というのが「競争のパラダイム」です。
競争を通じた進化も当然あり、全く否定するわけではないですが、あまりにも市場のパイの奪い合いだけをしていると、どうしても疲れてしまいます。

なので、今後は、「創造のパラダイム」へと変化をしていかなければならないのですが、「創造のパラダイム」というのは、社会をどう良くしていきたいか、という自らの存在理由を突き詰めることからスタートします。
そして、理想を持ち、理想に近づくために何かを創造する、その創造が結果として価値があるものであれば、そこに市場が生まれ、さらなる進化が始まります。
この過程で得られるものは、「尽きない好奇心」だと、私は呼んでいます。 何かを生み出し、そこに参加者が集まることでもっともっと進化する、そこから生まれるものは、やはり好奇心なのかなと。
好奇心で進んでいる間は、全然疲れないですよね。だからこそ「創造のパラダイム」に向かって、変化を作り出すことが、非常に大事になってくると考えています。

●変化適応ではなく、変化創出

よく経営者がダーウィンの進化論を例に、「世の中の変化に適応しなかった種は滅びるんだ」という話をします。しかし、考えてみれば、世の中の変化が起きた時に適応しようと思うと、その時点で既にもう後追いになっているわけです。
そうすると、スピード勝負になり、やはり勝ち組と負け組がはっきりとしてしまいます。もし変化にも適応できない場合は、会社や組織の「再生」という状況にまで追い込んでしまうことになります。
ターンアラウンドやチェンジマネジメントというのは、言葉はとしてはかっこいいですが、実は自分たちで変化を作ることができなかった、創造に向かうことができなかった結果である、ともいえるのではないかと思っています。
なので、自分たちの中から変化を生み出すことこそが、最大の変化適応なのです。自分たちの内側からどんどんやりたいことが出てくる状態、自分たちがやりたいことを続けていたら、後から考えると、それが自分たちのビジネスモデルやポジショニングの変化になっていた、というようなことが、本当の意味での質的変容（トランスフォーメーション）なのだと考えています。

ただ、変化を嫌う人、変化を好まない人が多いのも事実です。
ビジネスは常に変化を求めますが、「人と組織」においては、常に安定を求める傾向にあります。このギャップは、おそらく永遠に埋まることはないので、対応しなければいけない「ギャップ」として捉えるのではなく、「変化は自ら創出するものだ」と捉え直していく必要があると思っています。

～中略～
（相模屋測量株式会社さま・ネスレ日本さま・参天製薬さまの変化創出事例について、動画にて解説をご覧いただけます。）

各社の事例からも読みとれるように、何か外部の要素で「変わらなきゃいけないから変わる」のではなく、自分たちがやるべきことを突き詰め、夢中になって取り組んでいるうちに、それが外から見たら変化に見える、ということがすごく大事なのかなと思っています。

●企業に問われるもの

次に、企業に問われるものと個人に問われるものについて、お話を進めていきます。
企業に問われる一番大事なものは、やはり「世界観」です。今日の名和さんの講演にもあったかもしれませんが、「もっとこうしたら、世界はより良くなるよね」という、自社なりに到達した真理や信念が「パーパス」だと思います。

自社の存在を通して世の中がどう良くなるのかというストーリーがあり、その上で、持続的な企業価値の向上ストーリーがあります。
このストーリーとパーパスがあって初めて、人的資本や組織資本をどのように開発していくか、という人事機能があります。私は、これを「P：パーパス」「S：ストーリー」「I：開発投資（インベストメント）」から、「PSIピラミッド」と呼んでいます。

人事のみなさんが人や組織など無形資産に対する投資をリードするとなれば、当然のことながら、ピラミッドの上2つの部分が問われるわけです。ここを作っていかないと、会社としては、人への投資が増えない、または増えたとしても長期的につながっていかないと思っています。

～中略～
（動画にて、DBS銀行・ソニーグループのPSIピラミッド事例についての解説をご覧いただけます。）

●個人に求められるアップデート

企業は変化していきますが、個人は「安定」を求めてしまう傾向にあります。
なので、個人に求められるアップデートも、とても重要だと考えています。
アップデートに必要な観点は、「リーダーシップ」「ダイバーシティ」「キャリア」の3つだと思っています。この3つをアップデートする手法について、お話をさせていただきます。

まず、4つのステージからなる「理念型リーダーシップ」について、お話をします。
リーダーシップは、リーダーであることとは全然違って、その人の内なるもの・信じているものから他者に影響力を与えること、これがリーダーシップだと思います。特に、人を引っ張るための狭い意味でのリーダーシップではなく、「世の中をどうしたいか」という理念に基づいたリーダーシップが、今必要になっているのかなと感じています。

リーダーシップというと、「人々をリードする」というイメージが浮かびやすいですが、実は、人々をリードした先には、「社会をリードする」というのが当然あるわけですし、その前には、まず自分自身が夢中になって、何かの目的地に自分をリードさせるという必要があります。
そうすると、自ずと、自身が向き合っているビジネスに変化が生まれ、新しい価値が生まれ、ビジネスをリードすることになります。そして、そこにたくさんの人たちが集まることで、人々をリードする、というステージにつながります。なので、「自分をリードする」「ビジネスをリードする」、この2段階がないと、「人々をリードする」ことは、たぶんできません。人間的な魅力だけで引っ張っていける人もいるかもしれませんが、それはあまりサスティナブルではないなと、私は思います。

理念型リーダーシップには、世界観（世界はもっとこうあってほしいという意志・Will）がとても大事です。企業理念と自分自身のWillの掛け算に、多くの共感や他社の追随がうまれることで、人や社会に大きな影響を与える、この流れが理念型リーダーシップといえるかなと思います。

～中略～
（各ステージにおける原理・原則や、リクルートホールディングス・出木場氏のリーダーシップ事例について、動画にて解説をご覧いただけます。）

●さいごに

本記事でお届けする開催レポートは、以上です。
以降の講演では、キャリアのアップデート手法（自身の仕事の捉え方、キャリア観）やダイバーシティのアップデート手法（自分の中に多様性を持つには？）、人事が取り組むべきアクションについて、解説をしていただきました。
ご興味がございましたら講演動画を申請の上、ご活用頂けましたら幸いです。

投稿【イベントレポート】加島 禎二 氏 （株式会社セルム 代表取締役社長）「自ら変化を創出する人と組織づくり」が、今後ますます求められる理由とは？は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

経営のための採用、経営に貢献する採用人事というものを、改めて見つめ直す1日にしていただくことで、人事のみなさまにとって、活力や新たなナレッジ習得につなげていただきたい、という思いで開催しているイベントです。

本記事では、徳原 靖也 氏 （株式会社pineal 代表取締役社長）による講演『失敗しない！最新の採用×SNS活用事例から読み解く新潮流』について、当日の様子を一部ご紹介いたします。

ここ数年の大きなトレンドとして、人事採用担当のみなさまも注目している『SNS活用』をテーマに、デジタルマーケティングの第一人者である徳原氏より、講演をしていただきました。

尚、イベント当日の動画もご用意しております。詳しいデータ・スライドがご覧いただけますので、申請の上、ご活用ください。

新卒でJTに入社し、加熱式たばこ事業の立ち上げでマーケティング・プロセスのデジタル化を統括。2019年に株式会社pineal（ピネアル）を創業。B2B、B2Cを問わず、大企業からスタートアップまでの、主にCRMマーケティング基盤の構築＆運用に特化した伴走支援を得意とする。

登壇者：徳原 靖也 氏

株式会社pineal 代表取締役社長

●Z世代×SNS活用法　～個別化したメッセージの有効性～

徳原氏：本日は、新卒採用×SNS活用というテーマでお話をさせていただきます。今の新卒採用では「Z世代の気持ちをとらえる」というのが重要なテーマになります。一般論では、Z世代というと「自分らしさが大切」とか、「権威性よりも自分が好きかどうか」が大切といわれています。
例えば、今の若い子たちは、有名な俳優さんや女優さんも知らなかったりします。YouTuberとか、自分が崇拝しているものに対して興味が集中しているので、所謂「マス」っぽいものは、あまり見ていないのも、ひとつの特徴です。
なので、マスメディアよりもSNSなど、限られた空間コミュニティでの活動を重要視しています。結果として、情報感度がとても高く、多様性を認める価値観をもっています。

《Z世代の特徴》
・自分らしさが大切
・権威性よりも自分が好きかどうか
・マスメディアよりもSNS重視
・情報感度が高い
・多様性を認める価値観

このような特徴から、多くの採用担当の方々には、初めて出会う宇宙人のように見られがちです。
ですが、実は、そんな人って昔から結構いましたよね、ということをお伝えしたいなと思います。例えば、パンクロッカーみたいな人たちです。パンクロッカーって、自分らしさをすごく大事にしていて、権威に噛みつくような志向だったり、マスメディアにでるよりも自分たちのファンを大事にするが故に、クローズドなコミュニティを重視する傾向や、その中での情報感度の高さ、多様性を認める文化というのがありました。
なので、昔から、Z世代に通じるような人たちはいたわけです。ただ、当時はマイノリティという立場で存在していました。今、どうなっているかというと、このマイノリティな集団がたくさんいて、その合計値が「Z世代」といわれる存在だと、イメージしていただくのがよいかなと思います。

SNS活用においては、「Z世代」を「宇宙人枠」としてとらえるのではなく、「一人一人を見れば、昔からいるタイプだよね」と理解することが、とても重要になります。まず、ここが、一番最初にお伝えしたいテーマです。

Z世代を言い表すならば、
「テクノロジーの進化により、コミュニケーションの方法が増え、クローズドなコミュニティが大量に存在している」
そんな世代です。

なので、SNSを活用する際は、ある程度「その人に合わせたメッセージを送らないと、見てもらうことすらできない」というのが現状です。
ナビや採用管理ツールを使って一斉にメッセージを配信することもあると思いますが、一斉配信だけでは響かない部分、ある程度人に合わせてメッセージを出していくことを意識なければいけない部分がありますよね。その出し方の一つがSNSなのです。

例えば、大学の部活動の勧誘でも、SNSを積極的に活用しています。
コロナ禍で対面での勧誘ができないので、Twitterの投稿などで新入生を特定し、個別にDMを送っています。
他にも、在学中の部員の後輩・同級生・母校の先生経由でSNSアカウントを特定してDMを送る等、徹底的なリファラル戦略を行っています。

また、リファラル経由だとSNSアカウントを入手しやすいのも特徴で、『リファラル×SNS』はコストをかけずにリスト化できるというメリットがあります。 このように、対象となる相手に合わせたコミュニケーションをとり、個別化したメッセージを送ることの重要性と方法について、詳しくお話をさせていただきます。

●マーケティングにおいて重要なこと

マーケティングで重要なことは、「顧客が商品を選んでくれる確率を高めること」だと言われています。これは、USJのブランド戦略を立て直した森岡さんが提唱されている考え方でして、私も非常に賛同しています。
ビジネス戦略の成否は「確率」で決まっていて、その確率はある程度まで操作することができる（参考：森岡毅『確率志向の戦略論』）という理論は、採用においても同義のことがいえます。

つまり、採用では、「候補者から選んでもらえる確率を上げること」、これが非常に重要なポイントになります。
森岡さんの提唱では、顧客から選んでもらえる確率は、認知率×配下率×好意度で決まっています。
採用に置き換えると、認知率は、いろんなメディアを活用したり、プロモーション活動をすることにあたります。
配下については、ナビへの掲載や自社のオウンドメディアの活用などがあります。そして、好意度を操作するという点で、「SNSの活用」が大きく関わっています。好意度をいかに高めるかが、採用における勝負どころです。
好意度をアップさせるために重要なことは、「コンテンツの数」と「コンテンツの質」です。 そして、コンテンツの数と質は、3つのポイントによって左右されています。（図参照）

まずは、全体の「設計力」です。次に、学生に対する「傾聴力」です。興味があることや悩んでいたこと、その時にどんな行動をとったか、などしっかりと話を聞くことが大切です。そして、3つ目はコミュニケーションのフレームワークです。誰をターゲットに、どんなタイミングでアクションすべきなのか、どのチャネル（ナビ・オウンドメディア・各種SNS）を選定していくか、その上でどんなコンテンツを届けるか。これらをフレームワークとして、しっかり整備しておくことが、好意度アップのポイントになり、候補者がその企業を選んでくれる可能性が高まる要因にもつながります。

コミュニケーションのフレームワークについては、まず、「目的」を整理し、「誰に」対して（Z世代であれば、どのグループに）、「いつ・何を」「どこで（どのチャネルで）」「どのくらい（頻度・量）」という項目で設計する必要があります。この設計をすることで、SNSを使って何をすべきか、が自ずと導きだされます。

設計が整うまでの一連のフローは、Candidate Journy　と呼ばれています。
マーケティング界では、「Customer　Journy」と呼びますが、顧客がどのような思考・行動で動いているのかを図式化したもので、お聞きになられたことがある方も多いかと思います。

このフローにおいて、SNSが担うポイントが、「採用マーケティング」と「採用ブランディング」の部分です。
そして、採用におけるSNSの具体的な役割は、「ダイレクトリクルーティング」と「情報発信」です。「ダイレクトリクルーティング」は、先ほどの大学の部活動の勧誘例のように、候補者となるターゲットを決めて、ダイレクトにDMなどのアプローチを通して、リスト化をしてエントリーまでつなげる手法です。もう一つが、「定期的な情報発信」です。

採用×SNSというテーマになると、この2つの線引きが曖昧になり、どちらかに偏る傾向もあります。特に新卒採用では、ダイレクトリクルーティングよりも情報発信がメインになるかと思いますが、まずは、2つの役割があることをご認識いただければと思います。

SNSを利用したダイレクトリクルーティングでは、最近はTwitterかInstagramがメインになっています。Facebookは高齢化してきていると言われるように、ビジネスマンのPRやウェビナーなどの情報発信の場として使われることが多く、大学生はほとんど利用していません。

美容・化粧品業界などは、Instagramで候補者を見つけてDMを送るケースも多く、その他の場合は、Twitterの方がその人自身の特性や志向がわかりやすい、という傾向もありますが、Twitter、Instagramのどちらを利用する場合も、「誰に対して」「どのようなアプローチをするか」という、「誰に」「何を」の設計が一番大切になります。

ですので、まずは、「Customer　Journy」をしっかりと作っていただき、それを土台に、業種等に合わせてSNSを使い分けながらダイレクトにアプローチをしていく、というのがSNS×ダイレクトリクルーティングの手法になります。

●さいごに

本記事でお届けする開催レポートは、以上です。
以降の講演では、各SNSの特性と相性のよいコンテンツや、コンテンツ制作において重要なポイントについて、優秀学生の就活スタイルや心理変化などを例に、詳しく解説をしていただきました。ご興味がございましたら講演動画を申請の上、ご活用頂けましたら幸いです。

投稿【イベントレポート】徳原 靖也 氏 （株式会社pineal 代表取締役社長） 失敗しない！最新の採用×SNS活用事例から読み解く新潮流は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

本記事では、一橋大学ビジネススクール 国際企業戦略専攻 客員教授・名和高司氏によるプログラム『パーパス経営の実現に向けて、人事部門が担うべきことは？』について、講演の様子を一部ご紹介いたします。

昨年、名和先生の著書である「パーパス経営」は、非常に話題を呼び、「パーパス」という言葉、概念自体もビジネス界のビックワードになりました。その名和先生の講演を、ぜひ人事のみなさまに聴いていただきたいという思いでお声がけをさせていただきました。

尚、イベント当日の動画もご用意しております。詳しいデータ・スライドがご覧いただけますので、申請の上、ご活用ください。

東京大学法学部卒業後、米ハーバード・ビジネススクールにてMBA取得。三菱商事を経て、91年マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。2010年から現職。ファーストリテイリング、味の素、 NECキャピタルソリューションズ、SOMPOホールディングスの社外取締役を現任。近著に『経営変革大全』（日本経済新聞出版）、『パーパス経営』（東洋経済新報社）など。

登壇者：名和 高司 氏

一橋大学ビジネススクール 国際企業戦略専攻 客員教授

名和氏： 今日は、特に人事のみなさまにとって『パーパス経営』とはどう言うことか、を中心に、主に３つのお話をしたいと思っております。

１.なぜ、今パーパス経営か（Why）
２.パーパス経営の実例（What）
３.パーパス経営の実践（How）

一番大事なことは、どのように実践するかであり、ここに人事のみなさまにご活躍いただきたいところが多くありますので、その点について、お話をいたします。

●なぜ今パーパス経営か

かつて（20世紀）は、「ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）」という言葉が、ある種のお作法として使われていました。
それが、21世紀には、「パーパス・ドリーム・ビリーフ（PDB）」という言葉に変わってきました。これは、単なる言葉の遊びではなく、本質的に変わっているのです。

外側から与えられたものが「ミッション・ビジョン・バリュー」、「パーパス・ドリーム・ビリーフ」は、自分の内側からでてくるもの、という大きな違いがあります。

経営者に聞くと、（ミッション・ビジョン・バリューは）我々が考えたんだと言いますが、社員の方々にとっては「外から与えられたもの」と思ってしまいます。
「ミッション」は、神から与えられた任務を意味しています。ミッションインポッシブルでもご存知の通り、「ミッション」は、上司から与えられたとんでもない仕事ですよね。なので、「ミッション」という言葉は、外から与えられたものとして受け取られてしまいます。

価値観、理念を意味する「バリュー」は、例えばホームページに書いてあったり、壁に貼っていたり、手帳でみんな持っていたりします。そのくらいしないと、なかなか浸透しないですよね。

それに対して図の右側、「PDB」は、一人一人の内側から出てくるものです。
例えば、ミッションが「～すべき」という義務感先行なのに対して、パーパスには、「～したい」という思いがこもっています。

私は「パーパス」を「志」と使っていますが、志とは「士の心」です。「士」は、武士・栄養士など、いわゆる「プロ」ですよね。私は「プロ」を「求道者」と訳してまして、道を究めたい人の心、つまり、自分自身の内発的なものです。

「ドリーム」は、色つきでリアリティ満載で、しかも自分が登場するというものです。
かっこいいビジョンとはちょっと違って、リアリティがあるものです。
さいごの「ビリーフ」、これが、もっと大事です。人事のみなさんがよくおわかりのように、「価値観」は壁に貼ってあったり、手帳で持っていても意味はなくて、自分の胸の中に刻む必要があります。
なので、「信念」でよく言われる、ジョンソン・エンド・ジョンソンさんの「Our Credo・我が信条」のように、自分の胸に刻むことが大切です。つまり、「MVV」と「PDB」では、実は全く方向感が違うのです。

●新SDGsの提唱

私は、「新SDGs」というのも提唱しているのですが、SDGsを超えて、2050年、今から30年ぐらい先を考えましょう、という提案です。

その頃のSDGsは、おそらく様相がだいぶ違います。
サスティナビリティの「S」は現行の17項目よりも、もっと重要な「自分が本当に何をしたいか」という「志」を示した18枚目のカードが必要になってくるでしょう。
「自分らしく伸び伸びと」「新しい世界、価値を世の中に提供したい」という自らの想いがこもっていることが大切だと考えています。

「D」はデジタルと呼んでいます。サスティナビリティ自体に本気で取り組むとコストや投資がかかりますよね。そこで、デジタルツールを使い倒して、生産性や創造性を一桁上げるくらいのパフォーマンスを出すために、どうトランスフォーメーション（X）するか。そのトランスフォーメーションの対象となるのは、自分の業務や事業、経営です。一人一人が自分事としてデジタルを使いこなして、自分たちの想いをこめて世の中を変革していくために、デジタルを使いましょう、という提唱です。

「G」はグローバルですが、「s」をつけています。これは、コロナや世界情勢による分断をもう一度つなぎ止め直すという意味で、「グローバルズ」と呼んでいます。

そして、真ん中で3つをピン止めしているのが、「志」です。「志」を中心に「S・D・Gs」の3つがまわっている、とイメージしていただければと思います。

●資本主義（キャピタリズム）から志本主義（パーパシズム）へ

各企業は3つの市場に向き合っていると思います。まず、当然ながら「顧客市場」ですね。次に、人事のみなさんがまさに中心となっている「人財市場」。人をどう獲得し、どう育て、どう活躍していただくか、これはとても大切な市場です。私も、最も重要だと思っています。それから、「金融市場」。この3つの市場では、それぞれに「〇〇シフト」が起こっています。

「顧客市場」では、100年人生になり、「何を大事にすべきか」を本気で考え直すことで「ライフシフト」が起きています。

「人財市場」では「ワークシフト」です。リンダ・グラットン先生の著書『ワーク・シフト』はお読みになりましたでしょうか。『ライフ・シフト』が有名ですが、その前の『ワーク・シフト』は、人事のみなさまにとって必読の本だと思います。
人はもう決して一つの企業にしばられない、ということです。だとすると、選ばれないといけないわけです。特にミレニアル世代・Ｚ世代の人たちにとって、サスティナビリティは大事ですが、それ以上に働きがいを求めてやってくるはずですので、その想いにこたえることが最重要になります。

当然ながら「金融市場」では、ESGに向けて「マネーシフト」が起こっています。このような市場変化がある中で、いわゆる「サスティナビリティ」は当たり前です。
サスティナビリティに取り組んでいない会社は、市場で生きていけないと思うのですが、一方で、サスティナビリティに取り組んでいるだけでは、市場から選ばれないのです。

そこで、私は『パーパス経営』を提唱しています。単にサスティナビリティに取り組むだけでなく、その会社の存在資格ではなく、本当の存在価値をしっかりと訴えるためには、改めて「パーパス」が問われている時代だと、認識しております。
ここまでが、Why（なぜ、今パーパス経営か）というお話になります。

●さいごに

本記事でお届けする開催レポートは、以上です。
以降の講演では、「パーパス経営の実例」「パーパス経営の実践」に関するお話が続きます。
伝統をしっかり守りながら、新しい現実に向けてパーパスやドリームを描き直したトヨタ自動車さまの事例や、ヤマハ発動機さまの感動サイクルなど、5社の事例について詳しく解説をしていただきました。
後半は、パーパス実践に向けた経営・収益・組織モデルに関する解説がございますので、ご興味がございましたら講演動画を申請の上、ご活用頂けましたら幸いです。

投稿【イベントレポート】名和 高司 氏（一橋大学ビジネススクール 国際企業戦略専攻 客員教授）パーパス経営の実現に向けて、人事部門が担うべきことは？は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

ジャンプ株式会社は、昨年につづき、24新卒採用に向けたインターンシップ募集が本格スタートする6月1日に、各社のプロ人事や有識者を集めたオンラインイベント『経営×採用STRUCTサミット』を開催いたします。

コロナ禍における社会環境の変化、DX推進の重要性の高まりなどにより、多くの企業経営は方針転換の真っただ中にあります。経営方針や事業戦略の変化にともない、採用戦略・人事戦略も描きなおす必要がでてきているかと思います。そのような人事、経営者のみなさまに、たくさんのヒントを得ていただけるイベントをめざしています。
また、あらたな採用戦略を体現する年度になるであろう24新卒採用においても、トレンドをキャッチしながら具体的施策のヒントが得られる時間をご用意いたします。

昨年、「経営・事業に貢献する人事・採用担当者を増やしたい」という想いで開催したこのイベントは、約1000名の方からお申し込みをいただきました。また、アンケートによる満足度は、平均8.3／10とたいへん好評をいただきました。

具体的には…

「人事だけでなく、経営視点からのお話が聞けたことで、普段あまり意識してないところがどういった点なのか、改めて認識出来ました」

「採用チームで感じていた漠然とした不安の正体がわかり、今後の採用活動を考えるにあたり、非常に参考になりました」

など、多くのうれしいお声を頂戴いたしました。

「今の価値」を高めるのは事業部門ですが、「未来の価値」を高めるのは人事部門のミッションです。ビジネス環境が急激に変化している今だからこそ、人事が担う価値が高まっています。

ビジネス環境の変化とともに新卒採用マーケットも急激に変化しています。
「以前はうまくいっていたのに、どうも新卒採用に手ごたえがない。」
「採用戦略を根本から見直したほうがよいけれど、その糸口が見つからない。」
そんな悩みを抱える方々へヒントとなる内容をお届けいたしますので、ぜひ、「経営に貢献する採用・人事」を見つめなおす１日として、お時間の許すかぎりご視聴いただけますと幸いです。

●登壇者のご紹介とプログラムの見どころ

今年のサミットにご登壇いただくみなさまを、プログラム順にご紹介いたします。

●一橋大学ビジネススクール 名和高司氏「パーパス経営の実現に向けて、人事部門が担うべきことは？」

昨年もっとも注目を集めた経営概念である「パーパス」。そのきっかけとなった書籍『パーパス経営』の著者である名和高司氏に、基調講演をいただきます。

企業の存在意義を意味するパーパス（Purpose）に基軸を置いた「パーパス経営」は、次世代の経営モデルとしてビジネスパーソンの注目を集めています。企業にとっては経営戦略や事業の根幹となり、またビジネスパーソンには生き方や働きがいにつながるとされる「パーパス」。

混沌として先が見通しにくい社会において、未来を切り開くカギは何なのか？
カネを中心とした資本主義ではなく、ヒトを基軸とした新しい成長モデル「志本主義」はどうすれば実現できるのか？
また、キーセクションとなる人事部門は、どんな役割を期待されていくのでしょうか。

一橋大学ビジネススクール 国際企業戦略専攻 客員教授であり、CSV経営のスペシャリストとして、ファーストリテイリング、味の素、 NECキャピタルソリューションズ、SOMPOホールディングスの社外取締役としても知られる名和氏の講演は、ビジネスパーソン必見です。ぜひご視聴ください。

●株式会社pineal 徳原靖也氏　「失敗しない！最新の採用×SNS活用事例から読み解く新潮流」

デジタルマーケティングの第一人者であるpineal代表の徳原靖也氏に、「採用×SNS」の最新情報を提供いただきます。

就活生の行動に起きている大きな変化とは？
意思決定や情報収集におけるSNSの位置づけとは？

採用する企業側はその変化への対応を求められているにも関わらず、躓くポイントが多々あります。本講演では、最新の採用×SNS活用事例をもとに、企業側が意識・実践すべきポイントをレクチャーいただきます。

徳原氏は、新卒でJTに入社し、加熱式たばこ事業の立ち上げに初期メンバーとして従事、マーケティング・プロセスのデジタル化を統括した後、2019年に株式会社pineal（ピネアル）を創業。B2B、B2Cを問わず、大企業からスタートアップまでの、主にCRMマーケティング基盤の構築＆運用に特化した伴走支援を得意としています。

●株式会社セルム　加島禎二氏　『自ら変化を創出する人と組織づくり』が、今後ますます求められる理由とは？

今後企業に求められるのは、変化への適応ではなく、理想の姿に向かって自ら変化を創り出すこと。組織人材開発のプロフェッショナルファームである株式会社セルム代表の加島禎二氏は、そう提言します。

企業に試される「パーパス」「持続的企業価値創造シナリオ」「人的資本・組織資本への思い切った投資」。
個人に試される「リーダーシップ」「キャリア」「ダイバーシティ」のアップデート。
自ら変化を創出する組織文化を作るために、人事が取るべきチャレンジアクションについて、メッセージをいただきます。

加島氏は、昨年に続きご登壇いただきます。昨年度のレポートも併せてご覧ください。
『日本のリーダー企業が取り組む、人と組織のトランスフォーメーション』

●デジタルホールディングス 石綿純氏×元アクセンチュア 武井章敏氏　「DX人材採用の過去・現在・未来を語ろう～V字回復の採用戦略LIVE～」

マーケットをリードするために、V字回復を実現するために、世界と伍して戦うために、最重要テーマと言える「DX」。
しかし各社の取り組みでボトルネックになっているのは、DXを担う人材の採用と活躍の場づくりです。
今回は、アクセンチュアとリクルートというDX人材採用の先駆的企業でHR戦略を実現した武井章敏氏と石綿純氏の対談により、これまでのチャレンジから得た学びとこれからの構想を語り合っていただきます。

石渡氏と武井氏のインタビュー記事（V字回復の採用戦略）も以下より、ご覧いただけます。

▼石渡氏
【前編】営業から人事、そしてグループ企業へ。CHROを育てたリクルートでの原体験
【後編】人材の価値を引き出す経営。人事のプロが経営に関わることの意義

▼武井氏
【前編】マツダ・Apple・ファーストリテイリングで、事業立ち上げを担った、プロ人事の仕事とは
【後編】アクセンチュアの働き方改革は、どのように推進されたのか

●サイバーエージェント 石田裕子氏×プロデューサー 若新雄純氏　「上から目線でも迎合でもない採用コミュニケーション～若者という名の人間最新Ver.とどう向き合うか？～」

「Z世代」とラベリングされる若者たちは、前世代の人間からすると理解の難易度が高い存在となっています。しかしよく考えれば、若さとは人間の最新進化Ver.であること。いかに正面から向き合えるかが、企業の未来を大きく左右するのです。

今回は、さまざまな実験的取り組みで若者に向き合いつづけてきた若新雄純氏と、新卒採用マーケットで圧倒的なプレゼンスを確立しているサイバーエージェントの採用責任者・石田裕子氏の対談で、人事のみなさまにあらたな気づきを得ていただきたいと思います。

若新雄純氏は、新しい働き方や組織、地方創生・まちづくり、キャリア・教育、人間関係・コミュニケーションなどに関する社会実験的な企画のプロデュースや研究を行い、テレビ・ラジオ番組のコメンテーターとしての出演や講演実績も多数。著書に『創造的脱力～かたい社会に変化をつくる、ゆるいコミュニケーション論』（光文社新書）など、幅広く活躍されています。

石田裕子氏は、2004年に新卒でサイバーエージェントに入社後、2016年より執行役員、2020年10月より専務執行役員に就任し、人事管轄採用戦略本部長も兼任されています。「女性活躍推進」や新卒・中途採用責任者として「若手社員の成長機会創出」に加えて、「次世代ワーク推進室」の責任者として、自社のカルチャーと今の時代に合わせた新しい働き方の設計に取り組まれています。

●ジャンプ株式会社 増渕知行「15人の戦略人事にインタビューしてわかった、イケてる人事の共通項」

2020年から開始した、戦略人事として活躍する方々へのインタビュー企画「V字回復の採用戦略」。
サイバーエージェントの曽山氏からはじまり、ソフトバンクの源田氏、メルカリの木下氏など、日本を代表するHRパーソンのメッセージが15名まで集まってきました。このインタビューをつうじて気がついた、活躍する人事の共通項があります。この内容を共有することは、さらに経営・事業に貢献し活躍する人事を増やす一助になると考え、ジャンプ代表の増渕が、詳しく解説いたします。

●経営×採用 STRUCTサミット　昨年度の開催レポート

昨年度のサミットでは、約1000名の方からお申し込みをいただき、アンケートによる満足度は、平均8.3／10と、多くの皆様からうれしいお声をいただきました。
昨年度の様子は、下記レポートよりご覧いただけます。
【イベントレポート】経営×採用STRUCT サミット2021～登壇者・開催レポート一覧～

今年も、人事、経営者のみなさまに、たくさんのヒントを得ていただけるイベントをめざしておりますので、ぜひご視聴ください。

投稿経営×採用 STRUCTサミット2022開催！今年の見どころをご紹介は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

コロナ禍により、多くの企業経営は方針転換の真っただ中にあります。
経営方針や事業戦略の変化にともない、採用戦略・人事戦略も描きなおす必要がある。そんな人事・経営者のみなさまに、23新卒採用においても、トレンドをキャッチしながら具体的施策のヒントを得ていただける機会を目指したイベントです。

本記事より、プログラムごとの開催レポートをご覧いただけます。
各セッションの後半では、登壇者と弊社代表 増渕によるトークセッションを設け、よりリアリティのある情報をご提供できる時間をご用意いたしました。

新たな採用戦略を体現する年度になるであろう23新卒採用計画にお役立ていただけましたら幸いです。

【登壇者・プログラム一覧】

楠木 建 氏（一橋大学大学院　経営管理研究科 教授）
『人事がもつべき経営視点、ストーリーとしての競争戦略』

「戦略人事」という言葉が生まれて時が経ちますが、果たして人事がもつべき戦略視点の要諦とは、何なのでしょうか？働く個人が選択肢をもつ時代に、優秀な人材から選ばれるかは他社との「競争」です。
本セッションでは、競争戦略の第一人者である一橋大学大学院の楠木建教授に、人事のみなさまに大きなヒントとなるメッセージをいただきます。

寺口 浩大 氏（株式会社ワンキャリア Evangelist）
『学生のホンネでわかった、22卒採用の成否を分けたポイント総まとめ』

コロナ禍での就活となった22卒学生。採用において、成否を分けたポイントはどんなファクターだったのでしょうか？
自社の応募者からは見出しにくい「ホンネ」と「データ」から、23卒採用企画のヒントを得ていただくべく、株式会社ワンキャリアのエバンジェリスト寺口浩大氏にリアリティあふれる情報をご提供いただきます。

伊達 洋駆 氏（株式会社ビジネスリサーチラボ 代表取締役）
『対面での常識がオンラインでの非常識？オンライン採用の最新研究成果』

2020年に起きた、オンライン採用革命。
企業人事にとって、希望と同時に不安も大きかった1年でした。今までの面接をそのままオンライン実施するとどうなるのか？人事がいだく不安の正体を学術的に紐解くと何が見えるのか？『オンライン採用』の著者である株式会社ビジネスリサーチラボの代表・伊達洋駆氏に、詳しくレクチャーしていただきます。

増渕 知行（ジャンプ株式会社 代表取締役）
『ライバルを知りつくせ！採用競合分析ワークショップ』

採用は、最後の最後まで他社と比較されるマーケット。
競争優位を確立するには、ライバルとなる採用競合の動き、魅力、そして評判を理解・分析し、対策を検討することが必須です。
このプログラムはワークショップ形式をとり、ジャンプ株式会社の代表・増渕知行が、採用コンサルティングにおいて実践している競合分析メソッドをレクチャーいたします。

永島 寛之 氏（株式会社ニトリホールディングス 組織開発室 室長）
米田 靖之 氏（LIFE STAGE LAB 代表）
『ニトリ、JTの採用イノベーションは、どのように生み出されたのか？』

「多数精鋭」を追求し、業界の枠を超えた採用成果を出し続けるニトリ。
「変人採用」という新機軸を打ち出し、世界展開を成功させることにつなげたJT。
採用マーケットの歴史に残るイノベーションは、どのように生み出されたのでしょうか？株式会社ニトリホールディングスの永島寛之氏と、日本たばこ産業株式会社(JT)で人事部長・執行役員をつとめた米田靖之氏に、モデレーター増渕が迫ります。

吉田 崇 氏（Thinkings株式会社 代表取締役社長）
『HR techの新潮流、23卒採用ではどんなトレンドが生まれる？』

年々進化と多様化が加速するHR techツール。
母集団形成から動機形成、選考活動まで、すべてのプロセスにおいて網羅されるなか、22卒採用ではどんな傾向があったのでしょうか？採用管理システムSONAR ATSを主軸に、様々なツールと連携するHRサービスのマーケットプレイスとして中立な立場から存在感を高めるThinkings株式会社の代表・吉田崇氏に、23卒および以降のトレンドを予測いただくセッションです。

加島 禎二 氏（株式会社セルム 代表取締役社長）
『日本のリーダー企業が取り組む、人と組織のトランスフォーメーション』

世界で勝ち抜くために、日本企業が迫られている真の課題は何なのか？
今回のサミットのファイナルセッションとして、組織人材開発のプロフェッショナルファームである株式会社セルムの代表加島禎二氏が登壇。
日本のリーダー企業が取り組んできた、そして今後多くの企業が取り組みを始めるであろう人と組織のトランスフォーメーションについて、圧倒的経験値と豊富な事例をもとに、メッセージをいただきます。

講演ごとに詳しいスライドやデータ、登壇者と弊社代表 増渕によるトークセッションや参加者からの質疑応答の様子をご覧いただける動画（または資料）をご用意しています。
今後の採用計画にお役立ていただけるかと思いますので、ご興味がございましたら、申請の上ご活用ください。

投稿【イベントレポート】経営×採用STRUCT サミット2021～登壇者・開催レポート一覧～は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

コロナ禍により、多くの企業経営は方針転換の真っただ中にあります。
経営方針や事業戦略の変化にともない、採用戦略・人事戦略も描きなおす必要がある。そんな人事・経営者のみなさまに、23新卒採用においても、トレンドをキャッチしながら具体的施策のヒントを得ていただける機会を目指したイベントです。

本記事では、加島 禎二 氏（株式会社セルム 代表取締役社長）によるプログラム『日本のリーダー企業が取り組む、人と組織のトランスフォーメーション』について、当日の様子を一部ご紹介いたします。

世界で勝ち抜くために、日本企業が迫られている真の課題は何なのか。
組織人材開発のプロフェッショナルファームである株式会社セルムの代表加島禎二氏より、日本のリーダー企業が取り組んできた、そして今後多くの企業が取り組みを始めるであろう「人と組織のトランスフォーメーション」について、圧倒的経験値と豊富な事例をもとに、お話をしていただきました。

後半は、動画にて弊社代表 増渕とのトークセッションや質疑応答の様子をご覧いただけます。
組織のカルチャー改革を進めるための具体的な施策や新卒採用・教育との関連性など、参考にしていただけるかと思いますので、ご興味がございましたら、申請の上、ご活用ください。

1990年にリクルート映像入社。1998年創業間もないセルムに入社し、2010年代表取締役社長に就任。
一貫して「理念と戦略に同期した人材開発」を提唱し、20年間に亘って、次期経営リーダーの開発や人材開発体系の構築、グローバル人材育成、理念浸透、組織風土変革などに携わる。

登壇者：加島 禎二 氏

株式会社セルム 代表取締役社長

1．はじめに

増渕：今回のセミナー最後のセッションとして、株式会社セルムの加島社長をゲストとしてお迎えし、展開させていただきます。

セルムさんは、いわゆる組織開発・人材開発というテーマで、日本を代表する企業を数多く支援されてきた会社で、今年4月には上場もされています。
加島社長ご自身も色々なご経験をされてきている中で、「これからの日本企業はどうあるべきか」を、今日のサミットでお話をしていただけることになりました。
まずは、加島社長からご講演をいただき、その後、皆さまからの質問にお答えをする時間を設けています。

加島：本日は、「日本のリーダー企業が取り組む人と組織のトランスフォーメーション」というテーマで、お話をさせていただきます。

株式会社セルムは、研修・コンサルティングサービスを軸に、大企業に特化して人材・組織の課題解決に取り組んでいる点が特徴です。1995年創業以来、「人と企業の可能性を広げ、世界を豊かにする」という世界観を持ち、持続的な企業価値の向上を支援させていただいております。

企業価値向上を「人」の視点からアプローチし、永続的な成長に向けた「リーダー開発」、リーダー開発を通じた「企業風土の醸成」をメインフィールドとし、経営塾を基盤に5つの主要サービスを展開しています。（詳しいサービス内容はこちら→株式会社セルム）

2．人と組織の変革のネクストステップとは

1）チェンジマネジメントからトランスフォーメーションへ

この20年間は、チェンジマネジメントの時代だったなと思っています。
バブル崩壊をきっかけに、人の変革では、「人事制度改革」「中途採用拡大」「働き方改革」などが行われ、事業・組織の変革では、「M＆A」「事業再編」「グローバル化」など、チェンジマネジメントの時代が長く続きました。
今後は、「トランスフォーメーション」という表現に変わってくると感じています。

人と組織の現状に対する声は、実はずっと変わっていない部分があります。
例えば「TOPダウンで、やり方を細かく指定される」「徹底した管理体制がある」「会話が少ない、提案しにくい組織」というような声です。
企業の外側は変わってきたけれども、内側は変わっていないと感じられることが皆さんもあるかと思います。

チェンジマネジメントで変えられるものは、外側（外形）です。
そのため、「理念やビジョンが定着・浸透しない」「変革の効果が思ったほど出ない」との声も多く、内側（中身）を変えていくのがなかなか難しい現状があります。

トランスフォーメーションとは、「内側の変革」です。
企業も人もサスティナブルになるためには、「内側の変革」が必要で、「企業体質が変わる」などの「質的な変容」が求められています。

これまでは、事業のポートフォリオ（事業構成）の再編やM＆Aによって企業価値を向上させていたが、これからは「自分の力で成長することが必要だ」として、事業の核となるテクノロジーは自らの力で切り開かなければならない、との見解を示している経営者の声もあります。

2）両利きの経営

『両利きの経営』という言葉をお聞きになったことがある方もいらっしゃるかと思います。
『両利きの経営』を「変革」という文脈で捉えてしまうと、既存事業と新規事業を分けて考えてしまいがちです。
そもそも『両利きの経営』とは、両方を使いこなす、つまり、別々に行うのではなく「深化の先に探索がある」ということです。

「深化」とは、既存事業でお客様のことに夢中になり、夢中になればなるほど、やりたいことが出てくることで、これは「探索」でもあるのですが、「深化」と「探索」を分けて考えてしまうところが、内側が変わっていかない構造にしてしまう理由なのかなと考えています。

そもそも「事業成長の原理」は、自分たちの強みを発揮して、集中して勝ちパターンを作り、それを拡大していくことで、コアコンピタンスが再定義されて、さらにその勝ちパターンが強くなることです。
つまり、集中→拡大の「深化」から拡大→再定義の「探索」へ移行を続けるサイクルであり、深化の先に探索があるということです。

3）DX

DXの目的は、顧客の問題解決であり、組織に価値観の変化を起こし、新たな顧客価値を創造することです。
デジタライゼーションを起点とした質的変容、すなわち「トランスフォーメーション」を起こしていこう、ということになりますが、やはり現状では、テクノロジー・効率化ありきで進んでいることが多いかなと思います。

ここまでが、「チェンジマネジメント」と「トランスフォーメーション」は、質的に少し違うものではないか、というお話です。

3．人と組織のトランスフォーメーションとは何か

1）人のトランスフォーメーション

人のトランスフォーメーションは、人の「内側の質的変容」だと考えています。
人にも「内側」と「外側」があります。外側には、その人のスキルや業務プロセスがあり、内側には、モノの捉え方や考え方があり、その「内側」へアプローチをしていくことです。
人へのトランスフォーメーションとしては、主に下記3つの働きかけがあります。

①　willを問うアウトプットの「場」
②　多様であることが普通の「場」
③　会社を離れた自分の価値を考える「場」

このような3つの「場」が、内側の変容に働きかけていく上で、とても重要です。
次に、本日のメインテーマである、「組織へのトランスフォーメーション」について、お話をしたいと思います。

2）組織のトランスフォーメーション

人と同じように、組織のトランスフォーメーションとは、組織の「内側の質的変容」です。
外側には、組織構造・権限と役割・業務プロセスなどがあり、内側には、組織の見えないルール（暗黙のルール）や、その組織ならではの意思決定のパターンなどがあります。
これを変革・改革させていくことが、すなわち、組織カルチャーの改革になります。
組織カルチャーを決定づける要素については、下記の3つにまとめられると思います。

まず、土台にあるのは「変化への適応力」です。
変化への適応力とは、環境変化に従い行動や考え方をうまく切り替える能力です。
「変化の適応力」を自社が今どのくらい有しているか、これをしっかり見極めないと組織カルチャーへの働きかけは、うまくいかないと考えています。

もう一つは、「コアコンピタンス」です。
コアコンピタンスとは、自社の「強み」を「価値」に変える、組織に根付いた「能力」です。
「自社の強みは何ですか？」と言うと、「ここに集中しています」や「研究開発です」など、強みは言いきれても、そこにある「能力」が何かを見極められていない、抽出しきれていない組織が多いように思います。

そして、非常に大事なのが「世界観」です。
「世界はもっとこうしたらより良くなるはず」という、自社なりに到達した真理、これが大事になってきます。

これらの3つの要素を磨き高めるためには、「世界観」でいえば、「創業精神」「経営理念」「パーパス（自社が存在する目的・社会における存在意義）」を組織に浸透させることが必要です。

「コアコンピタンス」については、組織の成功と失敗から学びつくすことをしないと、なかなかうまく抽出できないのです。
そして、その土台にある「変化への適応力」でいえば、「心理的な安全性を高める」「アンラーンする（成功体験を捨てる）」「人間力を高める」という要素がとても大切だと思っています

※具体的な「心理的安全性の高め方」「アンラーンのプロセス」「人間力を高めるとは」について、また、細谷英二氏が仕掛けたトランスフォーメーションや、DBS銀行ほか、組織カルチャー改革への各社の取り組みについて、動画内に詳細の説明があります。

4．おわりに

企業は、人を前向きにさせる仕組みだと考えています。
「お客様」と「ライバル企業」がいて、「市場」があり、そこに対して成長していかなければ生き残れないわけですから、非常に前向きな仕組みです。

そして、企業を夢のある場に変えていくことが、世界をサスティナブルにする公式だと思っています。
その中で信頼と創造の風を組織に巻き起こし続けることが、人事の使命であると感じています。

続きは、動画にて弊社代表 増渕とのトークセッションや質疑応答の様子をご覧いただけます。
組織のカルチャー改革を進めるための具体的な施策や新卒採用・教育との関連性など、参考にしていただけるかと思いますので、ご興味がございましたら、申請の上、ご活用ください。

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投稿【イベントレポート】加島 禎二 氏（株式会社セルム 代表取締役社長）が語る「日本のリーダー企業が取り組む、人と組織のトランスフォーメーション」は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。