●上司の関わりがポイントです

そもそも多くの人はこの「コンフォートゾーン」に居続けたいものです。成長にはならないけど、今は心地良い。だからその環境に満足し麻痺してしまうのです。ただメンバーを持つ管理職は放っておくわけいきませんね。そんな時は、「コンフォートゾーン」から脱出しようとすることを促し、それを要望し、成長につなげたいものです。
その際に大事になってくるのが、目標やゴールの設定です。ただ、この目標が「コンフォートゾーン」の内側にあっては成長につながりません。その人のポテンシャルを見極めて思い切って外に設定することがポイントになってきます。
そもそも「コンフォートゾーン」に浸かりきっている状態を自覚させ、メンバー自身ができないと思っている場所だと思っていたとしても、それはメンバーの思い込みにしかすぎないことも少なくありません。思い切ってジャンプさせ、範囲を超える働きかけをする必要があるのです。

●「できるかも」、そう思い込ませること

ではどうするか。コミュニケーションの取り方はいろいろありますが、「お前やったらできるよ」「ぜんぜん大丈夫」「やってみようよ」「いい感じだね」。メンバー自身が「自分はデキるんだ」という感覚を感じ続けることが大事になってきます。特に、自己肯定感が低い人の場合は「自分なんて。。。」となるシーンが少なくありません。そうならないように上司はメンバーが「ありのままの自分自身をどれだけ認められるか」に力点を置くこと。そのための関わりにパワーを注ぐことが求められます。
ただし気をつけないといけないのは、度を越えてやらせすぎたりしないように。いわゆる「ラーニングゾーン」のその先の「パニックゾーン」まで行っちゃうと行き過ぎになりますね。そうなるとストレスも緊張感も半端ないので、メンバーも及び腰になりかねません。そこは注意しつつ、メンバーの成長支援を成し遂げてもらいたいものです。

投稿「コンフォートゾーン」を抜け出して、成長の機会には採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

●言われたことをこなすだけ。

組織の中でミドルマネジメント層になると、数字の作り方や結果の出し方についてはそこそこできるようになります。やり方＝HOWに長け、部下をコントロールして貢献をする、会社にとっては頼りになる存在です。
しかしながら長期で事業への貢献ができるかで言えば少し違ってきます。会社の言う通りだけのトレースでは、環境要因の変化に対応できない。自分がどうしたいかがないと、世の中のマーケットに適応できません。また、そんなミドルマネジメントの方々が、日々モチベーション高く仕事を毎日やっていけるかというとそこも疑問。会社からのMUSTばかりこなしているとむしろマイナスで日々疲弊、まさに「社畜」になっていたりする。これでは毎日がつまらないですね。

●ところであなたの意志は？

会社のMUSTに追われすぎていませんか。あれもやらないといけないこれもやらないといけない。仕事に追われて、心のシェアがMUSTばかりになっていたりする方。たまには自分のWILLを出すこともやってみてください。自分のWILLがなければ、毎日つまんない。つまらないと、仕事の結果もうまくコントロールできない。一緒に働く部下メンバーの成長や組織のこの先も、ミドルマネジメントの意志があってこそ良くなっていくものだと思っています。
「事業、組織、部下をどうしていきたいか」。自分の意志でそんなことを考えるだけでも、目の前がぱっと開けることがあると思います。MUSTはほどほどに。WILL、自分らしさをどうか大切に。

投稿会社のMUSTに押しつぶされないように。は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

評価のフードバック、うまく行っていますか？　と、管理職の方に聞くと、「いいえ、あまりうまく行ってないです。むしろどうも苦手で」と言う人が少なくありません。評価がいい部下には、フィードバックは伝えやすいからうまくいく。改善を期待したい部下には、「悪い指摘は言いづらい」ようで避けてしまっている。結局、言えないまま。でも本当にそれでいい？　良い評価だけを言うのがマネジメント？　むしろ改善ポイントを部下の育成に変えるのが管理職なのでは。そのまま放っておいてもまた同じことの繰り返しです。育成はおろか。言えないストレスで上司のあなたのイライラも募るばかりになっちゃいます。

●評価フィードバックは最大のチャンス。遠慮せずに伝える。

評価フィードバックだからと言って必要以上に構えなくてもいいと思っています。フィードバックのタイミングは部下も、「何か（悪いことも）言われるのだろうな」という心積もりはしています。普段言えないことも、あらたまった場なのでその機会を生かさない手はありません。遠慮することはありません。「（事実は）こうだったよね」「こう判断したよ」「評価はこうね」「次は頑張ろう」ときっちりと伝えてください。

●育成の観点からフィードバックする。

ダメ出しだけのフィードバックに終わらないことが大事です。部下が成長するにはどうすればいいのかというスタンスで面談に臨むこと。悪い評価なら、どうすれば評価が上がるのかを一緒に考え、具体的アクションプランまで作っちゃってください。部下はそのアドバイスを待っているはずです。普段言えないフィードバックの機会は、部下は受け入れてくれる最大のチャンスです。
フィードバックそのものに慣れていないなら、頻度を増やしてください。面談の設定を、期初、期中、期末と設定する。あるいは、月に何回かやる業務の進捗ミーティングを作って、ポジティブポイントとネガティブポイント、どちらも伝える。そうすればいつも言っている延長だから言いやすい。評価のブレも少ないから部下も納得がいくはずです。せっかくの評価フィードバック。うまく活用するだけで、管理職のマネジメント力が高まるとてもいい場と思っています。

投稿部下への評価フィードバックを機能化させる。は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

●圧倒的な当事者意識を持て！

では、「お前はどうしたいの？」を聞かれない組織に自分がいたとしたら今頃どうなっていたでしょうか。上司・先輩の「こうしなさい」が優先でしょうから、スタンスはいつも受身。仕事は淡々と言われたことをして楽だったかもしれません。ただ自分の創意工夫、やりたいこともしないままなので仕事に飽きていたでしょう。仕事のモチベーションも上がらないでしょうね。
人は誰しも自分で考えてやりたいことをやってみたい。そんなやりたい「思い」が「当事者意識」となってどんどん進んでいく。周りを引き込んでいって、わくわくしてくる。上司も機会をつくってくれてやらせてくれる。それに応えようとする自分もいる。そんなgoodサイクルが自然と身につくのがいいですよね。

●自律型ビジネスマンが育つわけ

「で、お前はどうしたいの？」が組織の中でぐるぐる回りだすと、習慣として自分の意見も出しやすくなる。「こうしたいです。というのも・・・ですから」という主体性もこんな訓練のうちに育まれて、いつの間にか自律性も出てくるようになる。何か特別な研修を受けることもなく、会社の日々のコミュニケーションスタイルが人を育ててくれたのですね。わずか1フレーズ。「あなたはどうしたいの？」、部下の育成のために日ごろから聞き続ける。上司からすると面倒だし時間はかかりますが、このコミュニケーションによって部下の自律性が育まれ、いい成長の機会につながっていくはずです。

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●目標はなんとなく。曖昧なままになっていませんか？

そもそも、①、「何を目標としているのか。ここがズレているケース。もう一つ、②、どの程度やれば、評価される・されないのかの基準。そして、③、上司（評価者全員）、部下でその共通認識を持ったかどうか。
②、についてもう少し。目標設定では個別目標について、S、A、B評価とかあるかと思います。では具体的にSの基準はどこまでやればSなのか。同じくA、Bの基準は上司と部下で一致しているのか。営業であっても数字の100％達成はわかりやすいですが、その上のSの評価はどうなのか。未達でもどの程度未達なら、評価がどうなるのか数値で正しく設定しているのか。
数字に表しにくいと言われるスタッフ部門の目標も同じく。「スタッフ部門は目標設定ができないので。。。」、と曖昧なままにせず、どこまでならSなのか。A基準はどうなのか。事業の数字に何かしら貢献しているはずなので具体的にわかるように例えば数値を用い、期初の目標設定スタートのタイミングで認識を合わせないといけません。期初に立てた目標が「・・・について完遂します。」だと言葉が抽象的なので、期中の進捗でも、上司、部下の到達度の意識が乖離して、マネジメントしようにもできないということになりかねません。これではPDCAマネジメントを機能化できません。お互いの認識にズレがあるので上司と部下の距離が離れたままになってしまいます。

●目標設定力は「上司力」です

何を部下にやってもらうのか。どれくらい（の程度）やってもらうのか。日々のマネジメントでも、何の仕事から優先してやってもらいたいか上司、部下で明確になり、上司は部下へ具体的なアドバイスもどのくらい、どうやってやるのがいいのかがイメージできるのです。マネジメントは育成だと言いながら、どこまで部下を育成するのか。どっちの方向へ？どの程度？を上司自身のためにもはっきりさせるということです。
目標設定がしっかりできていれば、マネジメントのPDCAを回すこともできますし、単なるタスク作業を部下にやらせるとはならずに育成にもつながる。評価も上司、部下の認識が合致しているので、納得度が高まります。結果として、PDCAマネジメントが機能化できるのですね。そのためにもスタートは「目標設定」を明確にする。マネジメントがぐるぐる回る第一歩と言えます。
逆に言えば、「上司力」を探るには、部下の目標について各論で答えられるかがポイントと言えます。なぜその目標を持たせるか？どんな目的があるのか？どの程度でハイ達成、未達成？部下にどう関わるのか？できる上司は、自分の部下の「具体的な目標」をすらすら答えてくれるはずです。

投稿マネジメントが効いていない？ 目標設定は明確ですかは採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

●こういう風にやってほしい、こういうやり方はダメ！と言えているか

仕事の報告・相談について考えてみましょう。例えば、上司（管理職）のあなたが部下からプロジェクトの報告・相談を受ける場合。あなたは途中のプロセスをしっかり聞いてアドバイスして仕上げていくスタイル取っているのか。あるいは大まかな方向は伝えるが、部下にしっかり調べさせ、任せて最後にチェックをして仕上げるスタイルがいいのか。やり方は色々ありますよね。部下がやっているこれらのスタイルが、上司（管理職）が求めるスタイルと違っていると上司（管理職）は部下へ「少しは自分で調べてから聞くように！」という言葉になったり、「なぜもっと早く聞いてこないのか！」となったりしてイライラが重なってしまうのです。プロジェクトの大小、難易度、メンバーの習熟度によって上司の関わり具合はもちろん違ってくるものですが、だいたい上司（管理職）と部下の関係からこの手のスタイルはあまり変わるものではありませんから。つまりここ。だったら上司は「何を大切にしているのか」「どんなスタイルの仕事の仕方をして欲しいのか」。そんな各論を伝えておかないと（この上司にとっての）「（部下の）BADスタイル」は永遠に繰り返されるということなのです。

●要は、部下のそのやり方が好きか嫌いか。行動スタイルは何を大事にしているか

好きか嫌いか。行き着く最後はここだと思っています。上司（管理職）と部下は考え方や価値感は、細かいところではちょっとづつ違っている。まったく同一っていうのはありえません。双方のどちらが良い悪いとか判断するものではなく、やり方についてどのスタイルを上司（管理職）が求めているかということですね。だとすると上司（管理職）の方は部下に対して「どんなスタイルを自分は求めているか」を伝え切っているかがポイントになります。イライラしている上司（管理職）に限って、ざっくりとは伝えているが具体性まで持たせていないケースがほとんど。「自分が好きなやり方はコレ○○！嫌いなのはコレ○○よ！」と伝え切っているか。ただそれだけです。

上司（管理職）の皆さんは部下にどんなことを求めているかしっかり話せていますか？そのやり方、スタイルが好きか嫌いか。言い方を変えると「〜してほしい」「〜して欲しくない」ということ。これらを伝え切って、部下に事前に知っておいてもらう。案外、「社会人だからそんなことは言わなくても。。」と思っていたり、「たいしたことじゃない。。」とやり過ごしていたりするものです。コミュニケーションの量はもちろん、こう言った具体的な各論も伝える必要が大いにあるということです。言わないと部下は部下の価値観に沿って毎回変わらず動いていきます。イライラしている上司（管理職）がいると、そこにいる部下もしんどいですよね。

投稿部下の行動にイライラが募ってしまうその前には採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

●「がんばってー」　さてどうですか？

業績もあげてきているし視点も高くなっている。メンバーの想いや気持ちはそのまま現場一番近いから分かっている。『できそうだ！』　ということで、いざマネジャーへ昇進！ 満を持して登板！早速、意気揚々とまずはスタートしてくれるのです。

とここまではいい。スムーズにいくのですが、半年くらい、いや２､３か月くらい経っていくとどうも様子が変。「新任の管理職」として動き方は右往左往、メンバーとの距離がだんだん出てきる。コミュニケーションロスの問題発生。思いを伝えていなかったり、そもそも会話が少なすぎ、といった組織課題が浮上してきます。まずはそのままやるだけで良かったのに。。。。そう、当事者の管理職が、「あーなったらダメ上司」とメンバー当時の頃に言っていたイマイチな上司像に自分が見事に近づいている。

●批判は３割の力でできる。実際うまくいくのは10割の力

そうなんです。実は「言う」と「やる」のでは大違い。頭では分かっているものの、自分でやってみるとぜんぜんうまくいかない。あれだけメンバーの時には、あれこれ言えた自分がいるのにそんな影すらまったくない。結局、人の粗ばかり言っているだけじゃマネジメントを任せたって務まらないのですね。批判なんてたった３割くらいの力があればできちゃうのです。野球でもサッカーでも、解説でうまくしゃべる人が、じゃあ名監督になれるかと言うとそんなことはない。遠目から「言って」いるのと実際「やってみる」のとはその間には大きな川が流れているのですよね。体系的にマネジメント知っておくこと。点や感覚だけで捉えたマネジメントでは通用しない。自分の中で「勝利の方程式」をまずは作ってみることからですね。人の「あら探し」は中断してみましょう。そこから何かが生まれることも、得られることもありません。言うだけ番長はどうぞおしまいに。

投稿マネジメント。「見る」と「やる」では大違いは採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

聞いてみると確かにと思うことばかり。曰く、そもそも仕事に対してやる気がない、目標達成意欲のかけらもない。知識やスキルの習得も、真剣に部下自らが取り組んで何かをやっているということもない。なるほど。これではなかなか成長もしないだろうな。「受け身・ゆとり」世代と一言で片付けてしまえばそうかもしれませんね。悩ましいところです。ただ会社にとってそのままというわけにはいきません。

●メンバーもいまいちだけど、管理職もまだまだだという声も。

ではそのまた上席である経営陣にもインタビューで聞いてみました。「ウチの管理職？いやいや、マネジメントは分かっていない。ったく・・・。」○○課長は「基本のキもできていないよ。自分の仕事ばっかりでメンバーのことなんてまったく見てない。そもそも挨拶もできていないメンバーに注意すらしない。」というこれまた厳しいお言葉。その後もあれやこれやと、管理職の至らない点がわんさか出てきました。。。

お、どこかで聞いたシーン。なんだかメンバーのことを言っているさっきの管理職と同じ場面が、経営陣から管理職へと乗り移っちゃっていました。負の連鎖とはなんとこのことか。

●「自分ごと」にしてみましょうよ。

ここははっきり言いましょう。部下ができないのは「上司である、あなたのせい」です。マネジメントの本質である「人を通じて成果を出す」を忘れてしまっているのですね。部下本人の原因はもちろんありますが、それを見て見ぬ振りして関わっていない上司にも責任の一端はある。部下が育たないのは、そう自分の「せい」なんだなということです。

部下の出来ないところを挙げるのは実に簡単。上司は部下の育成にコミットしていかに成長に関わっていくか。「部下ができないのは上司である自分に原因がある」とまずは当事者意識を持つこと。部下ダメ出しを饒舌に話すことは、自分がいかにマネジメント力がないということを暴露するだけにしか過ぎないということです。　（※上の例は、マネジメント力が足りないと、管理職と経営陣の方がご自身で言っている事例ということになります。。。。）
上司の関わりを変えるだけ。要は「自分の責任だった」かと思うだけで、マネジメントはきっと変化していきますよ。

投稿部下のダメ出しに饒舌な上司って、それいいの？は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

●管理職なりたての人は、逃げ出したくなっている

メンバーである時は、自分の上長のことを、「俺ならこうするのになあ」「なぜできないんだろう」「メンバーの気持ちをもっと大事にして欲しい」と思うものです。ただ、いざ自分がその管理職の立場になってみると、これがなかなかできないもの。昇進当初の数ヶ月は意気込んで突っ走るものの、いつの間にかメンバーとの距離も出てきてしまい失速。「なぜできないのだろうか」「どうすればいいのかまったくわからない」。。そのうち、「メンバーに言っても反発されるだろうな」と言動や行動すら止まってしまう。。。私自身もそうでしたし、今も何度も遭遇するケースです。

●「こうしたい、ああしたい」を思い出してみる

部下であるメンバーが何を大事にしているのか。メンバーが何を考え、なぜその行動をしたのかの裏側を聞く。これは今一度やらないと始まらないですね。いつまでも自分の考えの押し付けだとうまくいかない。コミュニケーションはもちろん大事ですね。と同時に、自分が今何を本当にしたいのか、仕事の意味や目的が何だったのかを立ち止まって考えてみることをおすすめしたいです。管理職になると、「あれもやらないと」「これもやらないと」とあれやこれやのタスクに振り回されがち。そこばかりに気になって、自分が本来目指している「組織と個人のあり方」が見失われてしまうのです。その人の持っている「ありたい組織や個人の姿」ってとっても素敵でパワフルなのに、すっかりどこかへ行ってしまっている。とってももったいないですね。管理職である自分が生き生きしていないと組織は絶対に元気にならない。たまには自分がやりたかった「ありたい姿（どんな姿にしたかったのか）」をあらためて思い出してみるのもいいかも知れません。

投稿管理職昇進！えっ、なりたくない？は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

一方で、何度か訪問してよくよく聞いていくとクライアントさんからの部下の評価は、
「いやー、全然ダメですね。ちゃんと言っているのに出来ないのですよねー」。
「だから毎日、出来たか出来なかったかチェックですよ」。

一見ちゃんとマネジメントができているのかな、と思ってしまいますが、結果、うまくいってない。。。
こういうケース、頻繁に出くわします。

要は、やり方かもしれません。
「任せるよ！」と言いながら、あれやこれや、指図してチェックして。
ともすると部下の行動をがんじがらめにしちゃって、部下はまるでロボットマシーンのよう。
上司のやり方を押し付けて、それ以外は容認しなくなってしまっているのですね。

●メンバーが萎縮しちゃっていませんか？

人は、期待されて、自分なりに工夫して成果が出た時にこそやる気が出るもの。
よく「仕事のwill、must、can」の最大化が、一番モチベーションが高まる時と言われていますが、「任されて自分なりに工夫」できる環境こそがまずは大事なのです。

部下の仕事の１から１０までのプロセスまで上司が出張って、「あーだ、こーだ」言いすぎちゃうことが多々。
これってどうなのでしょうか。

だからメンバーは、マシーンのような働き方になって、しかも、やる気が出ずに、仕事はこなすだけになってしまっている。

メンバーのモチベーションを阻害しているのはむしろ上司。
部下を萎縮させるのではなく、上司はもっと部下を解放させてあげないといけません。

●温かく見守ることも時には必要です

任せてあげて、失敗してもいかに許容できるか。
それが上司に求められるマネジメントスタイルかもしれません。

部下がやっているやり方は、上司の方からは、「スピードも遅く、不細工であり、ちんたらしている」ように見えてしまいます。
でも、そんなものです。できていないから、まだ上司の部下なのです。

特に、トップ営業マンやなんでもやってきた創業社長の部下にこんなケースが当てはまります。
心当たりはありませんか。

「任せる環境をいかに作ってあげられるか」
そんな上司が今必要になっているのかも知れません。

投稿任せて育てる、ってその任せ方は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。