上智大学卒業後、人材関連企業を経て2005年ネクスト(現LIFULL)に入社。人事からキャリアをスタートし、その後、人事責任者として、経営理念浸透、カルチャー醸成、採用、組織開発、人材育成、人事施策づくりに尽力。2008年より「日本一働きたい会社プロジェクト」を手掛ける。2017年「ベストモチベーションカンパニーアワード」1位を獲得。7年連続「働きがいのある会社」ベストカンパニー選出(2011年～2017年)、健康経営銘柄選定(2015年度、2016年度)など、企業として高い評価を得るまでに導いた。

ゲスト：羽田幸広

株式会社LIFULL　執行役員兼CPO

2008年、ジャンプ株式会社を設立。「働きたくなる会社を日本中に」をミッションに、採用力強化に特化した事業を展開。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

インタビュアー：増渕知行

ジャンプ株式会社 代表取締役

面接で「何をやりたいか？」しつこく聞く。

増渕：
LIFULLにとって、採用はどのくらい重要なものでしょうか。

羽田：
非常に重要です。一人のリーダーによって組織が活性化したり、新しい動きが生まれたりする様子を目の当たりにしてきました。「採用でしか変えられないことがある」と思うくらい人の力の重大さを実感しています。

一貫性のある組織をつくるために意識していることは、3つあります。まず１つは、ビジョン、カルチャーを定めること。２つめは、それに沿った経営活動をするということ。３つめは、それに沿った採用活動をするということです。

増渕：
採用活動において、重視していることはありますか？

羽田：
人材を見極める際には、ビジョンフィット、カルチャーフィット、ポテンシャル、スキルフィットの順番で大事だと伝えています。もちろん即戦力の人材が来てくれたら嬉しいですが、長期的に考えたとき、多様なポジションに見合う多様な人材を採用すべきだと、2006年くらいから採用の方針を変えました。

僕が入社した頃、新卒採用の説明会ではあまり経営理念について説明していなかったんですね。経営理念を実現するためには住まい以外の事業をやっていく必要があるんだから、「教育事業をやりたい人」がいてもいいじゃないかと、採用コンテンツの表現も変えました。新卒を配属した部門のマネジャーから「なんで教育をやりたい人を採用しているの？」と文句を言われましたけど（笑）。

それから、学生には「何をやりたいか？」を聞くようにしました。今もうちのビジョンと合うベクトルを持っていない人材は採用しないようにしています。「やりたいことのある学生なんてめったにいない」と批判されることもありますが、当社で採用する新卒は30人程度なので「30万人のうち30人はいるでしょ」と思っています。当時採用したメンバーは今、中核メンバーとして活躍しています。たとえば取締役の伊東は2006年新卒入社ですし、CTOの長沢翼は、2008年新卒入社です。

増渕：
新卒採用はポテンシャル採用だといわれますが、「ポテンシャルが高い人」とはどんな人だと思いますか？

羽田：
オタクな人は長期に渡り成長すると思います。もちろん、コミュニケーション力や、効率的に考える力も必要です。でも大事なのは「その仕事が好き」かどうか。特定の物事に長い時間をかけて夢中になれる人は、成長できる人だと考えています。

採用の鍵は、LIFULLらしさを打ち出すこと。

増渕：
新卒採用の価値、中途採用の価値を、それぞれどのように考えていますか？

羽田：
採用の割合は、新卒が3割、中途が7割くらいです。新卒採用の価値は、転職市場にはなかなか出てこない人材にアプローチできることです。

中途採用においては、10年前くらいと比べると当社のビジョンに共感してくれて、なおかつ優秀な人材が入社してくれるようになりました。近年では事業の目的や社会的意義を重視する方が増えてきた感覚があり、僕らの採用母集団が市場に増えているのかもしれません。

増渕：
御社が欲しい人材は、他社が欲しい人材でもあります。内定辞退に悩む企業が増えている中で、選ばれるために工夫していることはありますか？

羽田：
新卒採用に関していえば「リクルーターの強化」でしょうか。僕がネクスト（現LIFULL）に入社した2006年ごろ、リクルートさんやリンクアンドモチベーションさんが、事業部門の社員をリクルーターとして活用し、学生を惹きつけていました。当時の当社は人材の質量ともにその2社には及ばないと考え、事業部門の社員ではなく、人事の採用担当者を一からリクルーターとして育てることにしました。

リクルーターは学生のアドバイザーのような存在で、一人ひとりに対して、「あなたがやりたいことは何？」と聞いて、会社を選ぶ軸の整理なんかも一緒にやります。「それなら企画職の○○さんから話を聞いてみたら？」と面談を手配したり、当社と合わない場合は「○○という会社は合うんじゃない？」と他社を勧めたりもします。このように、その学生の会社を選ぶ軸をつくる支援をしたうえで、当社の魅力を伝えていくというという形をとっています。

増渕：
中途採用においては、選ばれるための工夫をしていますか？

羽田：
例えばパートナーである人材紹介会社に対してはLIFULLのことを理解していただくために、担当者の方と緊密に連携をとり、、LIFULLの考え方や企業文化をしっかりと伝えています。これは新卒と中途、共通して言えることですが、募集の段階から、「LIFULLらしさを極端に全面に押し出すこと」が重要だと考えています。そういう偏った情報発信が、当社が合いそうだと感じた方に選考に進んでいただけている要因になっていると思います。

もちろん歩留まりを見てスカウト文面を調整したり、面接官のみなさんに「こういうコミュニケーションをとってほしい」とお願いしたり、細かいことの積み重ねもやっています。

増渕：
そのほか、採用で意識していることを教えてください。

羽田：
これは意識的に取り組んだというよりは結果そうなったという話ですが、当社の面接官は、採用候補者の方が当社のビジョンやカルチャーにフィットしているかどうかの判断やビジョンやカルチャーを用いての動機形成が非常に上手いです。これは面接官を担当するマネジャー層が、メンバーの育成や評価、動機付けなどを、普段からビジョン・カルチャーを軸に行っているからできることだと思います。たとえば普段メンバーに対して行っている「LIFULLで働くことが、どのように自分のLIFEをFULLにすることに繋がるのか」を考えてもらうプロセスを、面接時に採用候補者の方に対して行えるのは強みだと思います。

増渕：
これはLIFULL全体にビジョン・カルチャーが脈々と伝わっているからこそ、できることですね。一長一短ではできない採用力だなと感じました。

人事施策の起点はすべて、経営理念から。

増渕：
経営戦略と人事戦略の連動を、人事のメンバーにも意識してもらうためにどんな工夫をしていますか？

羽田：
思考の起点を、「経営理念を実現するためには」という問いにしてもらっています。経営理念と日々の仕事をつなげられるように、LIFULLには全部門にビジョンがありますが、提案資料の最初に、経営理念と部門のビジョンを書いてもらうことで、「経営理念を実現するために、そもそもこれをやる必要があるのか？」を考えることができます。常に理念や部門ビジョンから逆算してもらうことで、理念や経営戦略からぶれない施策の実行を可能にしています。

増渕：
ミッション、ビジョンがあっても、人は毎日頑張れるわけではありません。課題に直面した時に、打破するための取り組みがあれば、教えてください。

羽田：
組織長にマネジメントにおいてお願いしていることのひとつに、「メンバーの気持ちを知ること」があります。

「気持ち」とは、「仕事」「私事」「志事」という「3つのしごと」に関わる気持ちのことです。たとえば、「仕事」では、「今の気持ちは、天気でたとえるとどうなの？」「曇りのち晴れです」といった話をして、仕事の進捗状況ではなくメンバーの気持ちを把握します。仕事は順調に進捗していても、気持ちが下がってしまうことはあると思います。「3つのしごと」に関する気持ちを知った上で、仕事のアサインをしたり、キャリアや悩みの相談をしたりすることで、いろいろ大変なことがあっても前向きな状態でいてもらえるように支援しています。

増渕：
内発的動機を刺激する施策と合わさることで、さらにウェルビーイングな状態になっているのかもしれませんね。最後に、経営や事業に貢献する人事を増やすためにはどうしたらいいと思いますか？

羽田：
繰り返しになりますが、人事担当の方が「経営理念を実現するための仕事をできているかどうか」を常に考えることが大切だと思います。いろんなアイデアが浮かんでも、経営理念から逆算すれば、やるべきこと、やらなくていいことがわかります。「施策のための施策」にならないように注意が必要ですね。

また、経営理念を実現するためには社員の力が必要です。そして社員に力を借りるためには、「社員の幸せに貢献できているかどうか」もすごく重要だと思います。経営理念の実現と、社員のウェルビーイング。この二つを両立させることを重視しています。

増渕：
ありがとうございました。

＜羽田さんのインタビュー記事　前編はこちら＞

事業を伸ばす採用戦略を体系的に学べる「STRUCT ACADEMY」

人事部門を強くしたい方、人事として成長したい方は、ぜひご覧ください。

採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」

投稿ビジョン、カルチャーへの共感が、ぶれない組織を作る　～LIFULL／羽田氏（後編）〜は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

上智大学卒業後、人材関連企業を経て2005年ネクスト(現LIFULL)に入社。人事からキャリアをスタートし、その後、人事責任者として、経営理念浸透、カルチャー醸成、採用、組織開発、人材育成、人事施策づくりに尽力。2008年より「日本一働きたい会社プロジェクト」を手掛ける。2017年「ベストモチベーションカンパニーアワード」1位を獲得。7年連続「働きがいのある会社」ベストカンパニー選出(2011年～2017年)、健康経営銘柄選定(2015年度、2016年度)など、企業として高い評価を得るまでに導いた。

ゲスト：羽田幸広

株式会社LIFULL　執行役員兼CPO

2008年、ジャンプ株式会社を設立。「働きたくなる会社を日本中に」をミッションに、採用力強化に特化した事業を展開。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

インタビュアー：増渕知行

ジャンプ株式会社 代表取締役

「世のため人のため」に共感して転職。

増渕：　
本日はよろしくお願いします。まずは羽田さんのキャリアについて伺いたいです。新卒で入社された会社はどのような思いで選ばれたのですか。

羽田：
はい。新卒で入社したのは、人材関連企業です。もともと人が好きだったのと、新卒2年目でも支店長などの肩書きを持って活躍している様子だったので、「早くから成長できそうだ」という単純な理由で入社しました。

増渕：
その後、羽田さんは人事のキャリアを歩んでいきますよね。学生時代から人への興味が強かったのですか？

羽田：
子どものころから、コーエーテクモのシミュレーションゲーム「三国志」や「信長の野望」のような、人材を集めて内政で国力を高めて勢力を拡大し、全国制覇をしていくような、組織作りをするゲームは好きでした(笑)。また、スポーツや生徒会などの活動で、良いチームを作って成果を出すことを考えることも好きでした。

増渕：
組織づくりに興味があったんですね。転職のきっかけはどのようなものでしたか？

羽田：
1社目の会社が、当時はあまり社員に優しくない会社だと感じていました。そこで、「せっかく仕事をするなら、嫌々働くより楽しく熱い時間であった方がいいな。チームスポーツのように組織で目的を果たしたいし、それでいてメンバーにも幸せになってほしい」と思い、未経験ではありましたが人事ができる会社を探しました。

増渕：
そこで出会ったのが、LIFULLの前身となるネクストだったんですね。

羽田：
はい。ネクストは「利他主義」や「目の前の誰かを幸せにすることから始まる」といったメッセージを求人サイトに載せていました。2005年当時、ベンチャー企業で社会的意義やパーパスについて言及している会社は少なかったので、ネクストは異色で気になる存在だったんです。でも一次面接の後、連絡が来なくて（笑）。合否を問い合わせたところ、代表の井上と面接することになりました。井上はこれまで出会ったことのないエネルギッシュな人でした。「社員にとっても日本一の会社にしたいんだよね。やる気ある？」と問われ、私は「あります！」と即答しました。29歳でした。

人事は、未経験の私ひとり。

増渕：
入社当時のネクスト（現LIFULL）の状況と、羽田さんのミッションについて教えてください。

羽田：
当時、正社員は80人くらいでした。実は僕の一次面接をしてくれた人事マネージャーが退職されていて、人事は未経験の僕一人という状況で、「リクナビってリクルートに電話すれば掲載できるんだっけ？」というレベルでした（笑）。僕のミッションはネクストを日本一働きたい会社にすること。あとは好きにやっていいよ！という感じでした。

増渕：
経験がなく、周りに相談できる人もいないけれど、ミッションは壮大。暗中模索になりそうですが、いかがでしたか？

羽田：
最初は飛び込み営業でやってくる人材関連会社の営業担当を片っ端から捕まえて、質問するところから始めました。「紹介会社さんってどんな状況ですか？」「キャリアアドバイザーの方々って、入社人数か、売上か、何で評価されるんですか？」「いま新卒採用でイケてる支援会社さんってどんなところですか？」など。人材業界のことを根掘り葉掘り聞いて、人事まわりの情報を勉強していきました。

実は29歳までビジネス書を読んだことがなかったんです。当時、代表の井上が現LIFULLの社外取締役である中尾隆一郎さんとお話する場に同席したのですが、中尾さんの話している内容が全くわからなかったんですよ。そこで「これはまずい」と危機感を覚えて、井上に本を借り、自分でもたくさん買って、寝ているときと風呂に入っている時以外は、歩いているときさえ本を読むようになりました。

それから井上から、人事領域で著名な方々とお会いする機会ももらいました。その方々の考え方やどんな視座でどんな学びをしているのかから、自分の考え方を構築していきました。

日本一働きたい会社プロジェクトとは？

増渕：
羽田さんは『日本一働きたい会社のつくりかた』というご著書で書かれているように、LIFULLで「日本一働きたい会社プロジェクト」を推進されたと伺っています。プロジェクトの発足と経緯について教えてください。

羽田：
当社が経営理念を実現するためには、「住まい」以外の事業も展開しなければならない。新しい事業を作るためには人事領域の「ケタ替え」が必要だという話が持ち上がったのです。2007年のことです。

そこで「日本一の採用とは何か？」「日本一の育成とは何か？」「日本一の人事制度とは何か？」などのテーマについて人事以外の社員や役員も交えて話し合い、どのような人事施策が必要かを議論することになりました。それが、「日本一働きたい会社プロジェクト」です。プロジェクト自体は2008年の1月から夏までの半年かけて行い、最終的にチームごとに新しい人事施策を役員にプレゼンしました。僕は全体のとりまとめ役として、人事施策の設計に関わっていきました。

当時から「社員がやりたいことをやってもらおう」というスタンスではありましたが、プロジェクトの中では特に「内発的動機づけ」を大事にしました。社員一人ひとりが自分の「内発的動機づけ」にもとづいて、キャリアを描き、事業を提案し、異動できる組織になるように施策を考えていきました。

増渕：
その後、2010年代にさまざまな施策を考えてこられたと思いますが、特に思い入れのあるものについて教えてください。

羽田：
「日本一働きたい会社プロジェクト」から生まれたアイデアをいくつかご紹介すると、社員一人ひとりが3年後、5年後の「キャリアビジョン」を考える、「キャリアデザインシート」を導入しています。これを年2回記入することにより、社員は自身の内発的動機付けがどのようなものかを知るとともに、具体的にどのようなキャリアを描きたいか考えていきます。

「LIFULL大学」は、必須プログラム、選択プログラム、選抜プログラムの3つから構成されている社内大学です。選択プログラムでは、社員は自分のキャリアプランに合わせて学ぶことができますし、講座の講師も専門性の高い社員が担ってくれており、社員同士で学び合い、教え合う場ができています。選抜プログラムは「LIFULL Willl」とという名称で、社長が講師の特別プログラム。最初の半年間は社長から直々に「経営者としての視点」を学び、後半の半年間は「全社課題の解決」に取り組みます。

「キャリア選択制度」もつくりました。これは、社員が異動を申請することができる制度です。自身のキャリアについてキャリアデザインシートに沿って上司と話し合い、上司の後押しを受けて申請します。その際に大事なのは、上司の送り出し。日本一働きたい会社の上司として、「部下のキャリアを支援しよう」と指導しています。

2019年からは社内兼業制度として「キャリフル」を導入しました。これは、業務時間の10%の範囲で他部署の業務を手伝うことができるもの。キャリフルを利用してお試しで仕事をしてみて、その後キャリア選択制度で異動するという流れができています。

「未来人材会議」も、めずらしい取り組みかもしれません。これは次世代リーダーの発掘と育成を目的とした組織横断会議です。たとえば、エンジニアの育成については、あらゆる事業部に属するエンジニアのマネジャーが集まって「未来人材会議」を開きます。Aの事業部のマネジャーが、Bの事業部のエンジニアを支援したり、育成したりすることで、どの部署にいてもマネジャーからの支援を受けられる仕組みです。

また、僕らは社員のLIFEもFULLにすることがミッションのひとつなので、例えば、自分や家族のLIFEがFULLになるのであれば何に使っても良いという「LIFULL休暇」といった休暇制度も策定しています。

増渕：
一貫して「日本一働きたい会社」につながりそうな施策ですね。

羽田：
そうですね。「なにかに挑戦したい人が、なんでも挑戦できる会社にしよう」、「挑戦できない！と言い訳できない環境をつくろう」という考えで、施策をつくってきました。

そうした考えから社会貢献活動を支援する「One P’s（ワンピース）」という制度もあるんです。前期の税引後利益の1％を原資にして、たとえば震災ボランティアに参加するための旅費を出すなど、社会貢献活動を支援しています。

増渕：
人事をとりまとめる立場として、事業戦略と人事戦略の連動について意識したことはありますか？

羽田：
僕は社員数が二桁のころから代表の井上と定期的にミーティングをしてきました。話題は採用や育成の様な人事のテーマというよりも「来期はこういうことをやろうと思っているんだよね」「中期的にこういう方針を検討しているんだよね」という経営や事業の話が起点で、「それならば組織をこうしていったらどうですかね」という組織人事に関する議論をするという感じで、それは今も変わりません。

つまり、日常的に「経営理念を実現するためにどのような人事施策が必要か」という考え方でずっとやってきています。だから、事業戦略と組織戦略の連動ということをあまり考えたことがありません。これは能力の問題ではなく、育ちの問題です（笑）。

増渕：
なるほど。LIFULLでは2000年代から、事業発展に必要な人材を採用してきたのですね。後編もよろしくお願いします。

＜羽田さんのインタビュー記事　後編はこちら＞

事業を伸ばす採用戦略を体系的に学べる「STRUCT ACADEMY」

人事部門を強くしたい方、人事として成長したい方は、ぜひご覧ください。

採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」

投稿社員のLIFEもFULLにする施策で、日本一働きたい会社を目指す　〜LIFULL／羽田氏（前編）〜は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

横浜国立大学院環境情報学府修了後、2007年株式会社マクロミルに新卒入社。サーベイデータの集計部門からキャリアをスタートし、M＆Aに伴う集計部門統合プロジェクト等を手掛ける。人事、新規事業開発、事業企画など合計で11部門を経験。その後、2017年株式会社グッドパッチに入社。経営企画室長に就任。2019年より事業開発室長を兼任。

ゲスト：柳沢和徹

株式会社グッドパッチ 執行役員 経営企画室室長

2008年、ジャンプ株式会社を設立。「働きたくなる会社を日本中に」をミッションに、採用力強化に特化した事業を展開。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

インタビュアー：増渕知行

ジャンプ株式会社 代表取締役

10年間で、11職種を経験。

増渕：
前編に引き続き、よろしくお願いします。時間をさかのぼって、就活時期のお話を聞かせてください。

柳沢：
あらゆる大企業を片っ端から受けては落ちていました。内定ピークの春が過ぎ、周りが就職先を決めて旅行に行く暑い季節になっても、私はまだネクタイを締め、無個性な黒いスーツを着て、企業訪問を続けていました。これだけ就職活動がボロボロな人は周りでほとんど見ないっていうくらい。そんなこともあってか、自然と周りの人のことを尊敬するようになりました。今にして思えばそれもいい経験でした。

増渕：
マクロミルに入社したきっかけは？

柳沢：
大学院での研究でデータ処理やプログラミング、統計に触れ、データから傾向を見出し、それを知見に変えていく楽しさを学びました。優れた分析力によって生み出された知見が世の中のトレンドを動かす、そんな仕事ができたらいいなと思ったんです。たどり着いたのがマーケティングリサーチのマクロミルでした。

配属先は立ち上げ直後の集計部門。集計ツールを使い、ひたすら数表を作る仕事です。これが自分にはすごくハマりました。大学院でプログラミングにも少し触れていたこともあって自動化や効率化に対する関心があったので、「データ加工を効率化するツール」を配属されて初めてのチーム会で発表してみたところ、ものすごく褒められたんです。まだ業務への理解も浅く、作ったツールはとても実用に耐えるものではなかったのですが、マネージャーも、周りの方も「新人が仕組みを変えようとするそのマインドが良い」と私の小さな挑戦をすごく好意的に受け取ってくれたんです。

就職活動に全敗していたために会社に拾われた感覚が強く、この人たちに恩返ししたいと思っていたので、自分の行動を喜んでもらえたことがとにかくうれしかった。当時仕事量はとても多く、帰宅が深夜に及ぶことも日常茶飯事でしたが「自分に働く場所を与えてくれた人たちのために何でもやろう」というマインドで、楽しんで仕事に取り組んでいたと思います。

増渕：
その後どういうキャリアを歩まれましたか？

柳沢：
集計部門に在籍して3年が経ったころ、ヤフーバリューインサイトという企業のM&Aに伴って、両社の集計部門を統合させるプロジェクトの担当に抜擢されました。それまでバチバチのライバルだった会社にこれまでのやり方を捨てさせ、自社のやり方を浸透させるという役割です。当時は20代半ばくらいでしたが、統合対象となる部門のメンバーは全員自分より年上。「顔を突き合わせ、本気でぶつからなければ真の統合などあり得ない」と相手のオフィスに出社することを自ら志願しましたが、やはり初日の出社は不安で気が重く、ヤフーバリューインサイトのオフィスの透明で綺麗なドアが魔界に続く扉であるかのように感じられました（笑）。

それぞれが自分たちのやり方にプライドもこだわりも持っていたので統合は一筋縄ではいかないものでしたが、「とにかくお客様が一番大切なので、ご迷惑がかからないようにスムーズに統合しましょう。その後で、両社の優れたやり方をマージして、今までになかったものを作りましょう」とお話ししたところ、みなさんが共感してくれました。「ああ、これで勝てる」と実感したことを覚えています。しかしそのあとも、ときどき断られながらも毎日誰かをランチや飲みに誘い、雑談をして、不満を聞いて…ととにかく必死でした。その甲斐あってか集計部門は半年後に統合を果たし、私はめでたく解任となりました。

増渕：
その経験はご自身のキャリアの中でどういう意味を持ちますか？

柳沢：
みんながそれぞれの意志で同じ目的に向かえる状態っていいですよね。ゴールを揃え、気持ちを揃えることを重視するスタイルが自分の中で作られた原点かもしれません。強権を発動して何かを強制するマネジメントスタイルはもともとなかったですが、対話を重ね、気持ちを揃えるやり方で成功したことは、とんかつやピザを食べながら仲間の話を聞く、今のスタイルに影響していると思います（笑）。

増渕：
マクロミルに戻ってからは、どんなミッションを担いましたか？

柳沢：
当時マクロミルも変化の多い会社でしたが、変化のたびに最前線に送り込まれ、10年間で11部門を担当しました。事業企画、人事、海外子会社への出向、新規事業、M＆A、経営企画など転々としました。

増渕：
マクロミルでのご経験はどれも、社内転職のようですね。

柳沢：
そうですね。転職は1回しかしたことがないのですが、それまでと異なる環境に自分を合わせていく経験は人よりも多かったかもしれません。ものの考え方からして全く違う環境に飛び込み、順応する経験がもはや普通のことになっており、集ったメンバー、プロジェクトの目標に合わせて、自分のスタイルを変えることにはあまり抵抗がありません。

増渕：
そこからなぜ転職しようと思われたのですか？

柳沢：
私が入社したときのマクロミルは250人ぐらいの会社だったのですが、10年が経つ頃にはM&Aなどで規模が大きくなり、グローバルで1800人ぐらいの会社になっていました。

いろんな部門を経験して、いろんな人の気持ちが理解できる。そんな自分の個性をうまく活かせるのは、100人くらいの会社では？と転職活動を始めました。グッドパッチに興味を持った一番の理由は、ぐちゃぐちゃしていたからです（笑）。

「人間力」に価値をつけたい。

増渕：
今後やりたいことをぜひ教えてください。

柳沢：
まずは上場企業の執行役員として、グッドパッチが社会から求められる責任を果たすことに貢献したいです。それと、組織崩壊の経験を通して「人に向き合うこと」は職域を超えた私の人生の大事なテーマになりました。

会社や組織には、「組織の共通の目標に対する貢献度が大きい人を重用する」というメカニズムがあります。優れた「人間力」を持っている人よりも、業務上の成果が大きい人が高く評価され、得られるものも大きくなっていく。組織人としてはそれを当然と思いますが、ひとりの人間としてはそれを悔しいと思う時もあるんです。

「業務上の成果」と「人間力」は互いに相反するものではなく、両方を追求していけるものです。人に向き合い、人を大切にできる組織が勝ち残っていくこれからの時代、「人間力」というものがもっと明示的に大事にされる世の中をデザインしていきたい。グッドパッチのソリューションとして提供することがあるかもしれないし、将来的には私個人で活動するかもしれない。そういうところに力を使っていきたい気持ちがあります。

増渕：
ありがとうございます。最後に読者へのメッセージをお願いします。

柳沢：
グッドパッチの組織崩壊からの復活ストーリーにはたくさんの反響をいただき、個別にご相談をいただく機会もあるのですが１つだけ「どうにも対処できない」と思うパターンがあります。

それは、「経営陣のなかに人と向き合う覚悟を持てない人が1人でもいる状態」です。経営陣が人と向き合うことを大切にしない企業に未来はありません。まずはトップが志を同じくし、行動で示すことが求められると思います。

増渕：
貴重なお話をありがとうございました。

＜柳沢さんのインタビュー記事　前編はこちら＞

事業を伸ばす採用戦略を体系的に学べる「STRUCT ACADEMY」

人事部門を強くしたい方、人事として成長したい方は、ぜひご覧ください。

採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」

投稿組織を発展させたいなら　経営陣は「人材と向き合う覚悟」を持とう。　〜グッドパッチ／柳沢氏（後編）〜は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

横浜国立大学院環境情報学府修了後、2007年株式会社マクロミルに新卒入社。サーベイデータの集計部門からキャリアをスタートし、M＆Aに伴う集計部門統合プロジェクト等を手掛ける。人事、新規事業開発、事業企画など合計で11部門を経験。その後、2017年株式会社グッドパッチに入社。経営企画室長に就任。2019年より事業開発室長を兼任。

ゲスト：柳沢和徹

株式会社グッドパッチ 執行役員 経営企画室室長

2008年、ジャンプ株式会社を設立。「働きたくなる会社を日本中に」をミッションに、採用力強化に特化した事業を展開。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

インタビュアー：増渕知行

ジャンプ株式会社 代表取締役

組織崩壊のどん底にあったグッドパッチへ転職。

増渕：　
本日はよろしくお願いします。以前、柳沢さんが「グッドパッチに入社された時点で組織崩壊していた」という記事を拝見しました。まずは、グッドパッチへの入社の経緯から詳しくお聞かせいただけますか。

柳沢：
前職はマクロミルで、新卒入社で丸10年働きました。転職しようというときに組織崩壊状態のグッドパッチと出会い、いきなり代表の土屋と2人きりで面接をしました。グッドパッチよりも少し後のステージにいたマクロミルからアドバイスを求めたかったのでしょうか、私が見極められるというより、土屋の相談を受けるような面接でした（笑）。実は転職するのは初めてのことだったのですが、自分のこれまでの経験がこの組織の役に立つかもしれないと思い、まぁどうにかなるだろうという気持ちで入社しました。

増渕：
組織崩壊とは、具体的にはどのような状態だったのでしょうか。

柳沢：
心理的安全性が低い状態と言いますか、みんなが社内で発言することを恐れていました。離職率も30〜40%と非常に高かったです。採用活動は活発でたくさんの人材が入ってくるけれど、平均勤続期間は1年半。穴が空いたバケツに一生懸命水を入れているようでした。

モチベーションサーベイ偏差値は46.7。世の中の平均的な水準が50であると考えると、普通よりも悪い状態であったと言えます。特にマネージャーのスコアが27と低く、経営と現場との間で板挟みになったマネージャーが疲弊している状況がスコアにも現れていました。ただ、会社の売り上げは右肩上がりで伸びており、「組織の回復」にフォーカスできたのは不幸中の幸いでしたね。

まずは、経営陣から変わる。

増渕：
暗中模索のなか、どのように動いていかれたのですか？

柳沢：
まずはキャッチアップですよね。どうしてこんなことになっていて、何が問題なのか、自分の目で見ないと何もできないなと。そこで、とにかくいろいろな人と、マネージャーだけでなく、現場のメンバーとも会話をしました。おっかなびっくりのところもありましたが、実はみんな会社をどうにかしたいと思っていたようで、真摯に話を聞いてくれました。会社近くの定食屋で、とんかつを食べながら会社をどうしたいのかを真剣に議論したこともありました（笑）。

増渕：
情報収集をしたことで、どんなことが見えてきましたか？

柳沢：
マネジメントに課題があるということが見えてきました。「役員やマネージャーがちゃんとメンバーの話を聞く」とか「全社の重要なテーマの進捗をみんなが共有できる状態にする」とか、当たり前のことを当たり前にできていなかったのです。実際に、モチベーションサーベイでも「経営への信頼」「階層間の意思疎通」のスコアが低く出ていました。

増渕：
実際にどんな施策を実行しましたか？

柳沢：
「これをやりました」と一言で言えるほどシンプルな状況ではなく、あれもダメ、これもダメという状態。ただ、マネジメントに課題があるのは明らかだったので、「僕が人事をやりましょうか？」と土屋に提案したのがスタートです。土屋の右腕として事業を推進する経営企画室室長として入社したのですが、役割に固執せずに今の組織に必要な機能を担えばよいと思い。

そして、「経営の信頼獲得」を目指しました。全社集会の際に「まず、経営陣である僕たちができていない部分が多いので、これから有言実行でしっかりやっていきます」という反省のメッセージも伝えました。やるべきことを宣言し、実行し、きちんと進捗を報告することにしたのです。「経営が自らの立ち振る舞いを反省しなければならない」という号令をかけたのは土屋自身です。「社長がそう言うのなら」と、経営陣もその言葉の下に団結することになりました。組織を復活させられたのは自分のできていない部分をできていないとオープンにできる土屋のパーソナリティによるところも大きいと思います。

増渕：
他にも実行した施策はありますか？

柳沢：
小さいことですが、経営陣がイベントごとにしっかり出るようにしました。グッドパッチのオフィスにはみんなが集まって話ができるようにキッチンがあり、全社集会のようなカッチリしたものから「月に1回ピザを食べよう」というカジュアルなものまでいろんなイベントがあるので。自分がイベントに出ないマネージャーが「みんな出席しようよ」と言っても説得力がないですよね。言行不一致の状態はまず改善すべきと考えたのです。

それから、マネジメントチームも強化しました。当時は誰もが踏んでしまう轍をキレイに踏んでいて、「スキルが高い」「現場経験が長い」「メンバーに慕われている」など、必ずしもマネジメント能力とは直結しない要因でマネージャーを選任していました。マネージャーは「メンバーの人生を左右する采配」を振るう立場です。それまでは利害関係のない横のつながりであるために良好な関係を築けていても、評価や処遇の絡む縦のつながりに変化した瞬間、関係が保てなくなり、マネジメントができなくなる現象が起きていました。そこで採用や抜擢を通じ、マネジメントに適した人材がマネージャー職を担う状態を少しずつ実現していきました。

増渕：
評価制度も変更しましたか？

柳沢：
徒にルールを変えるよりも、評価に対して納得感を持てることを重視しました。例えばメンバーの自己評価が５段階中4で、マネージャーの評価が2といったように、当時は成果に対する認識のズレが生じていました。そこで、コミュニケーション方法をきちんとレクチャーし、期中に自己評価を提出してもらった上で、マネージャーとメンバーとで振り返りを行ってもらうようにしました。もし相互の評価にギャップが生じても、まだ時間が残されている期中の段階でそれを認識できれば、すり合わせと軌道修正ができます。結果、期末にいきなり評価が下される「サプライズ評価」が少なくなり、評価に対するメンバーの納得感が高まったと思っています。

バリューの再定義で、カルチャーを立て直した。

柳沢：
組織崩壊から回復するターニングポイントになったのは「バリューの再定義」です。グッドパッチの「ハートを揺さぶるデザインで世界を前進させる」というビジョンと、「デザインの力を証明する」というミッションは組織崩壊の最中にあってもメンバーから強い共感を得ていました。一方で、当時存在した「8way」というバリューは、ほとんど浸透していませんでした。社員の納得感が得られてない中でいきなり評価制度に組み込んでしまったために強い反発を受けることになってしまったというのもその理由のひとつです。「壁に貼ったバリューのポスターが、翌朝、剥がされ机の上に置いてある」というできごとまであったくらいです。

バリューはたとえるなら「舟の漕ぎ方」です。ビジョン、ミッションによって目指したいところは決まっているけれど、バリューがないためにどうやってそれを目指していくかが曖昧になっていました。グッドパッチという舟に乗ったメンバーに対して漕ぎ方を明示していないために、「自分では漕がないけれど、目的地や船の速度に不満を言う」文化ができてしまっていた。それゆえに、バリューを再定義することで社内の人材が自ら舟を漕ぐ文化を作ろうとしたのです。

増渕：
どのように進められたのですか？

柳沢：
土屋が「トップダウンではなく、ボトムアップで作ろう」と決めて、私がプロセスを組み立てました。自らの意見を述べ、バリュー作りに主体者として関わる体験を通じて、全てのメンバーに「このバリューは自分のものだ」という気持ちを持ってもらいたかったのです。アンケートやワークショップを通して、アルバイトを含む全ての仲間から意見を求めました。

増渕：
着手から完成までどのぐらいの期間でしたか？

柳沢：
半年弱くらいだったと思います。しかし、関心を持ち続けてもらうために途中経過はこまめに共有するようにしていて、5つあるバリューの1つができた時点で共有し意見を求めたり、悩むことがあれば対話をしたりするなど、プロセスを透明化することに努めました。経営陣が作ったプロトタイプを私と土屋が持って、各ユニットのチーム会に意見を聞いて回るキャラバンもたくさんやりました。現場からの意見を取り入れ、変更することもよくありました。入社して数ヶ月の新卒社員も含め、みんな積極的に自分の意見を伝えてくれたのが印象に残っています。とにかく泥臭く対話を繰り返し、ようやく５つのバリューができました。

増渕：
新しいバリューを導入してから、組織はどうなりましたか？

柳沢：
ものすごく雰囲気が良くなりました。たとえば誰かがチームプレーを大切にした行動をしてくれたときには、「それってPlay as a teamだね」とか、企画の意図や最終ゴールが不明瞭なときには「whyから始めようよ」といった具合に使われ、今まではそれぞれが違う言葉で語っていたことが組織としての共通言語で語られるようになっていったのです。

面接の場でも「僕らはこれを大事にしています。これに共感できないとミスマッチになります」と応募者に明確に伝えられるようになりました。すると、ビジョン、ミッション、バリューに共感していない人は入ってこない。私たちが示した舟の漕ぎ方に共感した人だけが入ってくるのです。結果として、組織文化に対して主体的な意欲を持った人材の割合が増えることになり、カルチャーを醸成させる効果があったと実感しています。

増渕：
採用におけるマッチングのレベルが上がったのですね。採用方法も変更しましたか？

柳沢：
方法自体は変えていません。もともと全方位的に採用には力を注いでいましたが、やはり会社の状態が良いと、組織の魅力を伝えるトークも強くなりますよね。さらに風土が良くなって、新しいメンバーが成果を出せるようになると、採用を強化するメリットを既存社員も実感できるようになります。

離職率が高かったときは、「あの会社は組織状態が良くないらしい」という噂が出回っていたようですが、そういった噂もいつしかなくなり、グッドパッチのブランドイメージは大きく改善することになりました。

＜柳沢さんのインタビュー記事　後編はこちら＞

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投稿組織崩壊のグッドパッチ　バリューの再構築でカルチャーを立て直す。　〜グッドパッチ／柳沢氏（前編）〜　は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

お茶の水大学大学院人間文化研究科修了後、2004年リンクアンドモチベーションに入社。経営理念・ビジョンの策定・浸透や、M&Aに伴う意識統合プロジェクト、女性社員の活躍推進プロジェクト等を手掛ける。その後、参議院議員公設秘書、授乳服専門店のモーハウスを経て、2014年株式会社リクルートホールディングス入社。2018年株式会社CaSyに参画し、取締役CHROに就任。

ゲスト：白坂ゆき

株式会社CaSy 取締役CHRO

2008年、ジャンプ株式会社を設立。「働きたくなる会社を日本中に」をミッションに、採用力強化に特化した事業を展開。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

インタビュアー：増渕知行

ジャンプ株式会社 代表取締役

増渕：
前編に引き続き、よろしくおねがいします。ここからは、家事代行サービスを展開するCaSy（カジー）に入社してからのお話しを。2018年に入社された当時のCaSyは、人事領域としてはどのようなステージでしたか？

白坂：
今では笑い話ですが、「会社全体を把握したいので組織図をください」と伝えたら、「社員名簿を渡された」というステージです（笑）。まだまだアーリーステージで、創業者の加茂がコーポレートもカスタマーサポートも兼ねていたくらいミニマムな組織でした。キャストのトータル数も3000人。今は、9000人です。

増渕：
そのステージのCaSyを選んだ理由を教えてください。

白坂：
CaSyに対して役に立てることがいっぱいあると思えたことと、何よりもCaSyの事業内容に惹かれたからです。私は「人の可能性が、能力や努力以外の理由で制限されることのない社会を作りたい」と思い続けてきたのですが、CaSyなら、「働き続けたいと願う女性」を支援できると思ったんです。

日本って今でも「正社員で入社した女性の約半数」が、結婚・出産を理由に辞めるんですよ。仕事に家事に育児に一生懸命になる気持ちは私も体験しました。「自分は家事しかできない」とおっしゃる方もいますが、家事は立派なスキルです。長年、専業主婦をしてきた彼女たちの経験をスキルとして扱い、報酬とやりがいを提供できる。お客様には、家事の負担軽減を提供できる。双方にベネフィットを与える事業だと思いました。

大事なのは、キャストさんに「活躍し続けていただく」 こと。

増渕：
当時のCaSyを客観的に見て、白坂さんはどのような印象を持ちましたか?

白坂：
CaSyが、というより、家事代行サービス業界全体の課題は、「働き手の確保」です。共働きのご家庭が増える昨今は、生活介助領域の需要は高まるばかり。サービスが必要な人はたくさんいるけれど、労働力は限られています。様々な就労先の選択肢の中から、CaSyを選んでいただく必要がある。これから先、働き手を獲得する重要性はいっそう増していくと思われます。

増渕：
業界の課題に対して、どのような取り組みを考えたのでしょうか。

白坂：
私が最も注力してきたのは、キャストエンゲージメントと呼んでいますが、今いるキャストさんたちが辞めない環境づくりです。「エンゲージメント」とは愛着心や深い関わり合いの意味で、せっかくCaSyに来てくださった方との間に強いエンゲージメントを築き、「CaSyでだから働き続けたい」と思っていただける状態を実現するための体系づくりですね。

「私の人生はCaSyで仕事 をすることで満たされている」と感じられる仕掛け、仕組みを設計しました。マトリクスの縦軸にはマズローの欲求5段階（生理的欲求、安全の欲求、社会的欲求、承認欲求、自己実現欲求）を、横軸には企業の魅力因子となるPhilosophy（理念・ビジョン）、Profession（仕事内容・成長実感）、People（人材・風土）、Privilege（待遇・特権）の４Pを置きました。

キャストさんの欲求をどのように満たしていくか、それぞれの欄を適切な施策で埋めて全体設計をしています。定期的にキャストさんに対してエンゲージメントサーベイを行うことで、どこで満たされていて、どこに不足があるのか、モニタリングしながら設計・改善を進めています。

増渕：
キャストエンゲージメントを高めることは、人材の獲得においても効果的でしょうか？

白坂：
その点に関しては、まだ結論が出ているとは言えません。しかし「CaSyに入ると素敵な人になれる。あの人たちの仲間になりたい」とCaSyのキャストであること自体に価値を感じられるようにしていきたい。この仕組み・仕掛けで育った「キャストの素敵な姿」は、採用においても効果的だと考えています。

キャストエンゲージメントを向上させる、6つの施策。

増渕：
「キャストエンゲージメント」の 施策を具体的に教えていただきたいです。

白坂：
いろいろあるのですが、６つをピックアップしてご紹介します 。１つ目は、高報酬の実現です。人を介さないマッチングシステムを取り入れたことで中間コストが削られ、業界の平均サービス価格が1時間あたり5000円くらいの中、CaSyは3000円以下 。業界最安値水準の価格を実現した一方で、キャストさんには他社より高い報酬を支払うことができています。

２つ目は、キャストの身の安全を守るための施策です。たとえば、家の中にお伺いするサービスなので、キャストが犯罪に巻き込まれそうになった場合などの緊急事態には、「110番通報ボタン」というシステムを使ってもらいます。業務委託の関係でも、いかに「自分は守られている」と思っていただけるか。その意識は今後、非常に大事になると考えています。

３つ目は、所属欲求を満たす施策として、CACACO というオンラインコミュニティーを形成したことです。たとえば先輩キャストさんが、デビューしたてで不安や悩みを抱える新人キャストさんをフォローしたり、ベテランキャストさんが珠玉のレシピを教えたり、といった具合にあたたかく賑わっています。3月には月間PVが10万PVを超えました。たくさんの「ありがとう」が飛び交っていることも特徴で、互いに承認し合う場にもなっています。

増渕：
まさに、待遇・特権から、生理的欲求、安全の欲求、社会的欲求などに即して設計されていますね。続きも教えてください。

白坂：
４つ目は、年に一回開催する「キャストセッション」という感謝祭です。すべてのキャストさんにCaSyが心を込めておもてなしをします。学びにつながるプログラム、元気がチャージできるプログラム等趣向を凝らしています。またお客様から素晴らしい評価を得た方や、たくさんのサービスに入ってくださった方から年間MVPも表彰します。コロナ以前は雅叙園などで賑やかに、現在はオンラインで開催しています。

５つ目は、「キャストの業務日報」へ社長以下本部のメンバー全員で返信することです。「いつも心を込めたサービスでお客様の暮らしを支えてくださりありがとう」とメッセージすることで、「見ていてくれるんだ」「ホッとする」とおっしゃるキャストさんもいらっしゃいます。また、自分はお掃除やお料理を通じてお客様に何を提供しているのか、サービスの意味・意義を実感いただく機会にもしたいと思っています。それが自己実現感にもつながると思うからです。

６つ目は、自己実現を満たす要項として「TEAM BLACKS（チームブラックス）」というトップキャストを選抜しています。11ランクあるキャストランクを登りつめたキャストの中から、さらに数名を選びます。半年間の任期のなかでCACACOのお悩み相談を率先して回答いただいたり、SNSやメディアの取材にキャストの代表として出ていただいたりします。「アイアムCaSy」＝「私こそがCaSyである」という意識を抱いていただけるように取り組んでいます。実際TEAM BLACKSのメンバーは、多くのキャストさんの憧れの存在となっていますし、CaSyの顔としての誇りや責任を強く持ってくださっています。

増渕：
新しい施策を推し進めるには、経営陣や社内の理解を得る大変さもあったのではないでしょうか？

白坂：
そうですね。キャストエンゲージメントの向上は、息の長いプロジェクトなんです。「感謝祭をしたから、ここのチャーンレートが下がった、ここのファネルが改善した」という即時的で単純な話ではありません。初年度は、「仕掛け、仕組みの総体で愛着を上げていく考え方が大事なんです」と理解していただくのに一生懸命でしたね。

キャストエンゲージメントが他社との競争優位性になること、キャストが辞めないことが強みになること、そしてあらゆる施策が相互に連関し撚り合わさって機能することでキャストエンゲージメントの向上に繋がること。目先の費用対効果を提示できない以上、これはもう信じてもらうしかありません。

CHROは事業戦略のど真ん中にいるべき。

増渕：
白坂さんはCHROの役割をどのように考えていますか？

白坂：
人が価値を生み出す業態である「サービス業」が全体の８割９割を占める日本において、いかに自社らしい人を育み、サービス価値を上げられるかが、人事の仕事だと思っています。だから人事は、事業戦略のど真ん中にいるべきだと思っています。CaSyにおいては、CHROはサービスそのもの、事業そのものを伸ばす人材であるキャストさんを見るというのが弊社における決定です。

増渕：
CHROはどんな経験を積んだ人材がなるべきか、という疑問が生まれてきました。

白坂：
私は意識をして人事領域のスキルを磨いたつもりはありません。「どうしたらこの会社が成長するのか」、「どうしたら人の可能性が制限されないのか」ということにコミットしていたら、たまたま人事領域のタグがついただけです。

今も、「CaSyという事業を伸ばすため」、「キャストさんが生き生き働き続けられるようにするため」に、これまで培ってきたすべてを投入していたら、人事領域の施策が多くなっただけなんです。たとえば、CACACOは人事領域というよりも、コミュニティマーケティングの手法ですし。「人事をやりたい」と思いすぎないことが大切だと思います。

増渕：
人事に限らず、「自分を成長させること」と「組織を成長させること」、その両方を追い求める人材を育成するために、工夫していることはありますか？

白坂：
「アイアム〇〇」の意識を持ってもらうことが大切だと考えています。「アイアム〇〇」とは人が使命を自覚している状態だと理解してください。たとえば、当社の広報担当が「アイアムCaSy」の意識を持っていれば、「これは一般的に広報の仕事じゃないからやらない」なんて食わず嫌いはせず、目の前のやるべきことに集中して成功させるでしょう。

その成果に、結果的に広報のタグがついたり、ブランドマネジメントのタグがついたりするのです。いつも真ん中にあるのはアイアム〇〇の意識。企業の成長を考えて、自分が持っているノウハウを活かし学びながら進んでいけば、自然とキャリアは拓けるのではないでしょうか。

「雇用契約」のみでは立ち行かない時代へ。

増渕：
最後に、これからのCHROとしてのお考えを教えてください。

白坂：
今後のCHROは、雇用契約前提のヒューマンリソースだけを対象にはできないと考えています。明確なスキルを持った個人は組織に所属しなくなると思います。一人ひとりが、「自分の時間を何に使い、何に貢献することで収入を得るのか」をデザインしていく時代になるでしょう。

CaSyのキャストさんは、業務委託契約で繋がっています。「雇ってあげている」のではなく、「力を貸していただいている」相手なので、あくまでも「自分でCaSyを選んでいる」、「自分でやりたい」と思っていただけないと、選ばれることになりません。

増渕：
CaSyに限らず、社会全体として企業と個人の雇用関係が大きく変わっていきますね。

白坂：
はい。企業は「この人たちと一緒にやりたい」と思ってもらえる「何か」を持っておかないといけません。そういう意味では、エンゲージメントの重要性はこれまで以上に高まっていくと思います。

この仕事を一緒にやって、解散して、また必要があれば集まる。企業と個人は、下請けを買い叩くというような従来型の関係性ではなく、お互いを高め合うフラットな関係性が重要になってくるでしょう。

増渕：
企業がより鮮明なビジョンを持つ必要があると考えますか？

白坂：
そうですね。企業が、「何を大事にしているのか」という「意志」を表明することは大切だと思います。「この人たちと一緒にやりたい」と思える判断材料になるからです。また、表明するだけでなく、「メンバー全員が、意思を持った人であること」も大切だと思います。

増渕：
白坂さん、貴重なお話をありがとうございました。

＜白坂さんのインタビュー記事　前編はこちら＞

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採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」

投稿「選ばれ続ける」仕掛けと仕組みが、事業成長の核となる。　～CaSy /白坂氏（後編）～は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

お茶の水大学大学院人間文化研究科修了後、2004年リンクアンドモチベーションに入社。経営理念・ビジョンの策定・浸透や、M&Aに伴う意識統合プロジェクト、女性社員の活躍推進プロジェクト等を手掛ける。その後、参議院議員公設秘書、授乳服専門店のモーハウスを経て、2014年株式会社リクルートホールディングス入社。2018年株式会社CaSyに参画し、取締役CHROに就任。

ゲスト：白坂ゆき

株式会社CaSy 取締役CHRO

2008年、ジャンプ株式会社を設立。「働きたくなる会社を日本中に」をミッションに、採用力強化に特化した事業を展開。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

インタビュアー：増渕知行

ジャンプ株式会社 代表取締役

増渕：
本日はよろしくおねがいします。白坂さんは現在、CaSy（カジー）という家事代行サービスの会社でCHROを務めていらっしゃいます。大学院を修了された後、就職したのはリンクアンドモチベーション（以下L＆M）と伺っています。最初のキャリアにL＆Mを選んだ理由から教えてください。

白坂：
それにはまず、私の生い立ちから話す必要があります。

増渕：
白坂さんのルーツ、ぜひお聞かせください。

白坂：
私の生まれた 宮崎県は、農林水産業と土建業が産業の中心で、就業者のほどんどは男性、そして景気の影響が家計に反映されやすい地域でした。景気が悪くなると、女子というだけで4年制大学進学の道が断たれることはまだまだ珍しくなかったんです。

私の両親は高校の教師で、どうすれば優秀な女子生徒の未来が開けるか腐心していた。そんな両親の姿を近くで見ていたからか、私も自然と「人間の可能性が、属性や環境によって制限されることのない社会を作りたい」と思うようになりました。

L&Mは、「人の動機を会社全体の成果につなげる方法」を科学する会社です。そもそも、「人間は一人ひとり異なること」が前提にありますし、「一人ひとりの個性や特徴を活かしながら、どう社会全体のサイクルに繋げていくか」を考えていく社会的影響力の高い仕事だと感じ、入社しました。

個性を、組織発展に活かす。

増渕：
それから8年間、L&Mではどんなお仕事をされたんですか？

白坂：
最初の6年は大手企業を中心に、経営理念・ビジョンを策定して、経営戦略を社内に浸透させる取り組みに携わっていました。個性やこだわりなど、社員一人ひとりの中に矜持として宿っている「組織の魂」は何か、よくよく話を聞いた上で、経営者の見据える「これから進む方向」と撚り合わせていく提案をしました。

策定の次は、「仕事への誇りやチャレンジが、会社を支え、会社の発展に繋がるんだ」ということを社内全体に確信させていく浸透プロセスに注力しました。一人ひとりの個性やこだわりを、組織の発展という未来へつなげられるなんて、天職だな、本当に幸せだなと思って仕事をしていました。

増渕：
考え方も内容も、白坂さんの哲学に合致していたんですね。当時の経験がCaSyでCHROを務める上でも活きているのではないでしょうか。

白坂：
そうですね。L&Mでお客様に対して心を込めてやってきたことを、現在は自社に対してやっている感覚です。

増渕：
後半の2年はどのようなミッションを担っていたのですか？

白坂：
L&Mが10周年を迎えて、社内に貯まっているナレッジやノウハウを集約してメソッド化するR＆D組織が立ち上がることになり、初期メンバーとしてそこに参画しました。

そうして創られたのが、「モチベーションアカデミー」でL&Mの独自性を創り出している基幹技術の「モチベーションエンジニアリング」を体系的かつ実践的に学ぶ学校ですね。私の役割はテキストを編纂して、それに基づいて社内の仕組みを作ること。新入社員などのかけ出しコンサルタントが効率よく実力を研鑽できるように、養成プログラムの設計も行いました。そこで、やりきったな、と手応えを感じ卒業を決めました。

M字カーブの当事者でも、キャリアを諦めない。

増渕：
異なるキャリアを歩もうと決められたのはこのタイミングですか?

白坂：
そうです。L&Mを退職した後に議員秘書を務めたのですが、自分がやりたいことはこれではないな、と半年で辞めました。その間に妊娠して、妊婦を採用したいという会社もなかなかないだろうと、一時期は専業主婦として過ごすことになりました。

増渕：
女性の労働力率をグラフで表すと、結婚・出産期に離職する方が多く、M字を描くという特徴がありますよね。

白坂：
はい、私はそのM字カーブの当事者になったんです。でも安定期に入ってやっぱり仕事をしたいと思い、妊婦でも働かせてくれる会社を一つだけ知っている、と思って妊娠5か月になるのを待って門をたたいたのがモーハウスという会社です。

授乳ケープがなくてもいつでもどこでも授乳ができる機能的な授乳服の専門店で、なんと20年前から子連れ出勤を推奨しているんです。子連れが大丈夫なら、妊婦も大丈夫だろうと思って勇んで行き、パートタイマーとして雇ってもらいました。スタッフは自分の子どもに授乳をしながら接客するし、それが販促になる。私も、妊婦時代から着られる授乳服で接客し、出産後は娘を連れて出勤していました。

増渕：
モーハウスと出会い、キャリアを諦めずに済んだのですね。

白坂：
そうですね。私は、会社員、公務員、専業主婦、パート・アルバイト。役職ではメンバー、マネージャー、役員と、世の中にあり得るキャリアをほとんどぜんぶ体験しているんです。それが今、CHROという「人のこと（人事）を司る」 立場として糧になっています。

外に出れば自分の世界が変わるし、踏み出した一歩がキャリアになる。正解を選ぼうとするのではなく、今、選んだことを正解にしよう。目の前の人が喜ぶことに集中しよう。そうすれば道が開けると思っています。

社会課題の解決＝ビジョン

増渕：
フルタイムで復帰されたのは、リクルートホールディングスですよね。

白坂：
はい、戦略企画部のソーシャルエンタープライズ推進室に入りました。当時、リクルートは上場を目指していて、事業がいかに「社会課題の解決」につながっているのかを測定し、開示につなげるということを担いました。

「社会性KPI」と呼んでいたのですが、国内の主要事業会社の社長の方々と、「社会性KPI」を設定するために議論プロセスを設計し、議論の伴走をしていました。頑張った甲斐あって、主要事業会社の8社中6社で社会性KPIの設定を実現できました。

増渕：
これまでの経験とは異なる、高難度の仕事を任されていたんですね。

白坂：
L&Mとリクルートでの仕事は一見まったく異なるようですが、「社会性KPI」は株主の言葉に置き換えたその会社が社会にあることの意味であり「ビジョン（意志）」 だと思っています。「会社を構成する一人ひとりの存在や行動が、社会の何につながり、より良くしていくのか」を考え、「ビジョン（意志）」として言葉に落とし込んで推進していくという点では近い仕事だと 感じています。

増渕：
お子さんを育てながらのお仕事は大変ではなかったですか。

白坂：
はい、それなりに大変でした（笑）。でも、L&Mもリクルートも、人を信じて仕事を任せる会社なんですよね。この人なら頑張るに違いないと、実力より大きな仕事を与えるんです。そうすると任された方は、何とか期待に応えるんだと頑張って自分を成長させていく。任せることで育つ、という考え方。育ったから任せるのとはまったく異なる。

リクルートは子どもを育てながらの社員でも、その可能性を信じて任せる懐の深い会社でした。「経営者が人を信じて任せられるかどうか」って、人の成長にも会社の成長にも大きな影響を与えるんだなと学びました。

増渕：
ありがとうございます。後編では、白坂さんがCaSyに参画するに至った理由から、お話を伺います。

＜白坂さんのインタビュー記事　後編はこちら＞

事業を伸ばす採用戦略を体系的に学べる「STRUCT ACADEMY」

人事部門を強くしたい方、人事として成長したい方は、ぜひご覧ください。

採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」

投稿正社員、公務員、専業主婦、パート、あらゆるキャリアを経験したCHROのキャリアの作り方とは。　～CaSy /白坂氏（前編）～は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

慶應義塾大学卒業後、P&Gジャパンで採用・HRBPを経験後、2001年日本GEに入社。GEジャパン人事部長、アジア太平洋地域の組織人材開発、事業部人事責任者を経て、2018年12月にメルカリに入社、執行役員CHROに就任。

ゲスト：木下達夫

株式会社メルカリ 執行役員CHRO

2008年、ジャンプ株式会社を設立。「働きたくなる会社を日本中に」をミッションに、採用力強化に特化した事業を展開。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

インタビュアー：増渕知行

ジャンプ株式会社 代表取締役

グローバル人材が牽引する、日本企業を増やす。

増渕：
前編に引き続き、よろしくおねがいします。

木下：
よろしくおねがいします。

増渕：
木下さんといえば、やはりグローバル人事としてのご活躍が有名かと思います。特に、グローバル人事としての力がついたと感じるご経験について教えてください。

木下：
2009年にGEキャピタルのアジアパシフィックへ異動し、組織人材開発のヘッドに就任しました。メンバーはみな外国人で英語力も鍛えられましたし、アジア各国の人事責任者としてメンバーを統括する方法を学ぶことができました。

たとえば、エグゼクティブの候補は、日本、インド、オーストラリアと多国籍に挙がってくる、というような状況でした。高い視座を持ち、グローバル人材の育成開発について考えられるようになりました。

増渕：
同じような経験を持つCHROは、日本にはいないでしょうね。

木下：
2015年にも転機がありました。GEアジアパシフィックの事業部人事責任者と組織人材開発担当として、マレーシアに渡ったのですが、4000人ほどが所属する事業部の経営陣がまたしても多様性に富む構成でした。CEOは36歳のパキスタン人。営業のヘッドはイタリア人、サービス部門のヘッドはオーストラリア人、ファイナンスのヘッドはマレーシア人、そして人事ヘッドは私です。

そこでの経験から、「世界のどこからでも優秀な人材が集まって、若いうちから重要なポジションに登用されて、事業を牽引していくことができる会社を、日本に増やしたい」と思うようになったんです。「これまでのグローバル経験を日本社会に還元したい」という想いを抱いていたとき、メルカリとご縁がありました。

Go Bold！（大胆）な人事戦略に共感。

増渕：
なぜメルカリを選ばれたのですか？

木下：
メルカリのバリューの一つである「Go Bold（大胆にやろう）」を、人事領域でも実践しているところに共感したからです。たとえば、育休サポート。男性の育休取得率は、なんと約90%。お給料をしっかり補償していることが、安心して制度を活用することにつながっていると考えています。それくらい大胆なことをすれば社員のエンゲージメントは上がり、結果的にリテンションに繋がります。

もうひとつは、代表の山田が本気で「グローバル人材の獲得」に舵を切ろうとしていたからです。「新たな価値を生み出す世界的なマーケットプレイスをつくるために会社を設立した。だから不退転の決意でやり切る」と覚悟を決めていた。メルカリが求める高い技術を保持したソフトエンジニアは日本国内には少なく、グローバル人材の採用をやらないわけにいかなかった。

これだけ本気の経営陣がいるところなら、自分が描いている世界観・ダイバーシティの実現ができると思いましたし、「日本企業でこんなことに挑戦したい」と考えていることも後押ししてくれるのではと思えました。

グローバル人材を世界中から採用する。

増渕：
実際に入社されていかがですか？

木下：
私が入社した当時、東京のエンジニアにおいて1〜2割だったグローバル人材が、この3年で約5割まで増えました。国籍も東京オフィス全体で約40カ国の人材が集まっています。課題は社内のグローバル化にどう向き合うかということ。言葉だけでなく、カルチャーに関しても変革を進めているところです。

人事評価の仕組みも、暗黙知や共通点があることを前提にしたハイコンテクストなものから、グローバルスタンダードに準拠して、シンプルで曖昧さがないローコンテクストなものへシフトしています。

増渕：
ほかにも、変革したことはありますか？

木下：
コロナ禍における働き方を議論した結果、「Your Choice」というポリシーを定めました。「会社が求めるのは最も高いパフォーマンスを発揮してもらうこと。それができる場所はどこか、あなたが選んでください」と従業員自身に選択を委ねたのです。

結果、採用マーケットは3割アップ。東京、福岡、仙台という、拠点がある地域以外に暮らす人も採用できるようになったからです。今は北海道や沖縄にも社員がいます。また、東京オフィスの社員のうち5%が制度導入後に地方へ住所変更を行っています。結果的に、事業成長のために多様な人材が力を発揮できる環境になったと思います。

増渕：
採用に関して、今後の方針にビジョンはありますか？

木下：
この3年はインターネット業界など近しいところから採用し、ひと段落がついたところです。これからは、シニア採用に転向して、経験のある人材を求めていきます。組織として「ムラ（村）からマチ（都市）」へと成長する、大きな変化の真っ只中にいます。マチへ住み替えるためのノウハウは、メルカリよりもスケールアップできている会社にある。Amazonなどグローバルテック企業経験者や、商社や金融機関など様々な業種の出身者が集まってきています。

増渕：
もちろんグローバル人材の採用も引き続き実施していくのですか？

木下：
はい。特に外国人エンジニアをどれだけ採用できるかは、この先3年のテーマです。メルカリの知名度は、日本国内ではありますが、一歩外国へ出るとまだまだ。今後も様々な採用のチャレンジをしていくべく、次の戦略を立て、実行に移しているフェーズです

事業成長に欠かせないのは、育成とダイバーシティ。

増渕：
育成に関してはどんなチャレンジを考えていますか？？

木下：
育成は発展途上で、今後さらに強化していきたい領域です。この3年は評価や報酬、人事システムなど、インフラの整備に力を注ぎました。今後は、メルカリの内部から執行役員クラスの人材を引き上げ、育てていきたい。新卒の優秀な人材に若いうちから事業責任者を任せたい。採用至上主義から育成型組織へのシフトという大きなテーマを掲げています。たとえば、「次世代リーダー」を育てる「リーダーの研修」などを企画しています。

また、ダイバーシティの推進も強く関連しています。メルカリだけでなく、テック系企業はマネジメント層の男性比率が高い企業が多いのが現状だと感じています。多様性のある組織とはいえませんよね。メルカリのお客さまは半分以上が女性ですし、いろんな属性のタレントを登用することも事業成長には欠かせません。

増渕：
人が育つ仕組みづくりにおいて、GEでの経験と通じるものはありますか？

木下：
あります。GEでは、年齢関係なく優秀な人を引き上げて任せるという風土がありました。メルカリでもディレクタークラスに、グローバル人材が登用され始めています。パフォーマンスやバリュー発揮観点で明確な理由のもと登用されているため、メルカリにもフェアな土俵がありますし、「それができる日本企業がある」という事例をつくりたいとも思っています。

人事は組織文化の変革者

増渕：
木下さんは、人事のメンバーに「戦略人事」という概念をどのように説明していますか？

木下：
まず、「事業のビジョンを成し遂げるために必要な組織文化があり、そのカルチャーを担うのが人事」という表現をしています。現在のカルチャーが、事業ゴールを実現させるのに相応しくなければ、カルチャーを変えなければなりません。「組織文化の変革者」という使命を持ってほしいのです。

人材の登用も、ダイバーシティの推進も、人事が帆を張ることでぐっと前に進めることができる。人事は、事業、組織、経営に対して大きなインパクト与えられる仕事です。

増渕：
最後に、日本の人事パーソンにメッセージがあればぜひ、いただきたいです。

木下：
人事には、守りと攻めの部分があります。守りの部分ばかりが注目されますが、実は守りながらいかに攻めるか、いかに大胆にやれるかが重要です。

「自分は人事なので…」と、一歩引いている方が多いように見受けられますが、大胆にマーケティングを仕掛けるとき、「自分はマーケなので…」と言う人はいません。人事もそれくらい大胆さが期待されている領域です。人事が仕掛けることで、現場の空気が変わっていくこと、変革を肌で感じられることが私のやりがいかもしれません。攻めの精神で大胆に仕掛ける人事パーソンが1人でも増えてくれたら嬉しいです。

増渕：
木下さん、貴重なお話ありがとうございました。

＜木下さんのインタビュー記事　前編はこちら＞

事業を伸ばす採用戦略を体系的に学べる「STRUCT ACADEMY」

人事部門を強くしたい方、人事として成長したい方は、ぜひご覧ください。

採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」

投稿人事は守りながら、大胆に攻める。組織文化の変革者をめざそう。　～メルカリCHRO /木下氏（後編）～は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

慶應義塾大学卒業後、P&Gジャパンで採用・HRBPを経験後、2001年日本GEに入社。GEジャパン人事部長、アジア太平洋地域の組織人材開発、事業部人事責任者を経て、2018年12月にメルカリに入社、執行役員CHROに就任。

ゲスト：木下達夫

株式会社メルカリ 執行役員CHRO

2008年、ジャンプ株式会社を設立。「働きたくなる会社を日本中に」をミッションに、採用力強化に特化した事業を展開。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

インタビュアー：増渕知行

ジャンプ株式会社 代表取締役

新卒採用に必要なのはマーケティング思考。

増渕：
本日はよろしくおねがいします。木下さんは1996年に大学を卒業してP＆Gに入社され、その後、GEでグローバル人事をご経験されました。現在は、メルカリのCHROとしてご活躍中です。グローバル人事として大切にされているマインドや、メルカリで実践されている人事戦略についてお話をお伺いできたらと思います。

木下：
はい、大丈夫ですよ。よろしくおねがいします。

増渕：
ありがとうございます。まずは、P&Gに就職されてから、どのようにご自身のキャリアを築いてこられたのか、というところから教えていただけますでしょうか。

木下：
はい、そうですね。私は大学時代、マーケティングのゼミに入って勉強していたんですよ。で、マーケティングといえば。

増渕：
あぁ、そうですよね！

木下：
P&Gの選考を受けたら「職種別採用」でした。マーケティングを希望する中で「HRもあるよ」と教えてもらい、「え！？何それ？」みたいな（笑）。詳しく話を聞くと、当時のHRヘッドがマーケティングのバックグラウンドを持つ人でした。

「P＆Gはマーケティングカンパニーって言われているけれど、マーケティングの考え方をHRの領域に応用している」と聞いて、「それ、いい考え方だな」と思ったんです。HRキャリアに志望を出したら入社できて、今のキャリアにもつながっている、というわけです。

増渕：
ありがとうございます。HR部門に入社してどのようなお仕事からスタートされたんですか？

木下：
最初は、「新卒採用」の仕事からです。これってまさにマーケティング。当時はまだP＆Gは学生の間での知名度は低かったんですよ。人気企業ランキングでも大体50～100位のあたり。そこからトップ10に入るほど飛躍的に上がったので、大きな手応えを感じることが出来ました。

増渕：
何年くらいかけて、具体的にどんな取り組みをされたんですか？

木下：
4年かかりました。具体的には、「インターンシップ」に注力しました。もともとは春休みと夏休みに2週間～1ヶ月かけて実施していました。

お互いのフィット感を確認できることから会社の方針としてもインターンからの採用比率を引き上げたい狙いがあり「新卒採用全体におけるインターン参加者の比率を10％程度から50％に上げる」と目標を掲げ、「2日間の体験型インターン」を始めたんです。今では体験型インターンは日本全国で行われていますよね。

増渕：
ええ、一般化していますね。まさかあれを？

木下：
はい、体験型インターンシップはP&Gが日本で1番最初に始めた認識です（笑）。まだ知名度が低い会社は何か目新しいことをしないと注目してもらえないですよね。

背景としては「機械系・電気系のエンジニア」を採用するニーズがあったのですが理系学生は研究が忙しく、春休みも夏休みも研究室通いで自分の時間がほとんどない状況の方が多かった。でも、「2日間の企業実習があって社会勉強になるので行かせてください」と言えば、担当教授も理解して認めて頂けるという背景がありました。

増渕：
なるほど。どんな内容のプログラムを？

木下：
P&Gがグローバルで使っていた「エンジニア向けのプロジェクトマネージャーの研修プログラム」を学生向けにカスタマイズしました。ワークショップ形式でグローバル規模で生産設備立ち上げのプロマネを体験する機会を通じて、二日間で参加者の見方が大きく変わって、P&Gでエンジニアとして活躍するイメージを持って頂くことができて、そこから採用に繋げることができました。

機械系・電気系という採用難易度が高い領域で、前例のない挑戦が出来たことが大きな自信につながりました。

増渕：
いやぁ、すごい。日本では2016卒の採用から一気にインターンシップが普及したのですが、それよりも18年前（1998年）の話ですもんね。

木下：
かなり先進的な取り組みだったと思います。理系職種のあとは、マーケティングやファイナンス職種の採用にも展開しました。「世界に通用するマーケティングやファイナンスといったスキルを無料で学べるP&Gビジネススクール」というプログラムを導入しました。

これからのキャリアは個人の市場価値が重要となる、市場価値を上げるためには世界に通用するビジネススキルを身につける必要がある。P&Gはマーケティングやファイナンスのプロフェッショナル人材を育てる力があり、学生向けにそれを体験できるプログラムを提供するというもので、想定以上の反響を頂き、結果的に採用力を大幅に向上することができました。

インターネットが使われ始めた時期だったので、学生への告知も他社に先駆けていち早くEメールを使い、またWeb上での選考管理も導入しました。

増渕：
実は僕、木下さんと同世代です。1996年当時は「Eメールで質問受付けます」というだけでエンジニアが採用できましたよね。

木下：
3日に1回ほどのペースで発行するP&G新卒採用メルマガも始めましたが、採用広報目的でメールを活用している企業は日本では他にはなかったです。　

就職活動する学生向けに「成功するキャリアを実現するために知っておくべきこと」というテーマで、私がセミナーで熱く語っていた内容をメールに書いていましたが、毎回想定以上の返信があり口コミが拡散するのに効果的でした。

増渕：
新卒採用にはマーケティング思考が重要なんだ、ということがよくわかりますね。

人事以外を経験し、人事を客観視する。

増渕：
P&Gには、2001年までいらっしゃったそうですね。そのあとはGEへ。転職のきっかけは何でしたか？

木下：
採用を担当したあと、HRBP（ビジネスパートナー）の兼務をしていました。当時100名ほど在籍していたP&G社内IT部門を担当したのですが、人事全般で自分が知らないことがあまりにも多いことに気づき危機感を持っていたところ、たまたまGEの「HRリーダーシッププログラム」を知りました。8ヶ月ごとにローテーションでいろんな仕事を経験しながら将来のHR部門のリーダーを育てると。「様々な経験を通じて自分の可能性の幅を拡げたい！」と考えGEに転職しました。

2年間で8ヶ月ごとに3箇所をまわりました。最初は日本で営業育成。2箇所目が、北米で内部監査。3箇所目が、タイで工場の人事責任者を担当しました。

増渕：
8ヶ月でゴールというと、「ここまでの成果をだそう」というものが与えられていたのですか？

木下：
イメージは人事コンサルに近いと思います。8ヶ月で、「評価制度を整える」とか「育成プログラムをつくる」とか。特定のテーマに対して期間限定でアサインされるコンサルタントと似ているところがあったなと思います。

増渕：
このときについたスタンスやスキルって何だと思いますか？

木下：
最近ジョブ型雇用が話題になっていますが、ジョブ型を機能させるために最も重要なことは「スコーピング」だと思っています。どんな新しいジョブに就いても、経営かたの期待値や現場で求められていることを理解した上で、「自分が期間内にできることはこれ」というジョブをスコーピングする。

8ヶ月間しかないので、「最も経営課題に近いところ」、「自分の強みと関連して大きなインパクトを出せそうなところ」を探していきましたね。アサインメント期間が終わるときには、担当組織長や一緒に関わった同僚から「この人が来てくれて本当によかった」「本当に良い結果をもたらしてくれた」と言わせたい。そういうマインドで鍛えられたのはよかったと思いますね。

増渕：
なるほどなるほど。「HRリーダーシッププログラム」を終えたあとは、HRではないご経験もされていますよね。

木下：
私はHR以外の経験もしたかったんです。例えばGEのプラスチックス・ジャパン ブラックベルトというところで、「営業部門の変革推進」を経験したのですが。やっぱり、お客さんに近いところってフロント（営業）じゃないですか。これから事業を伸ばしていくために、「顧客の視点」とか、「営業が現場で抱えている課題」を理解するためにも、身を置くことができてよかったですね。

何より、人事を客観視できる（笑）。「人事には、もっとこういうことをやってほしいのにさ」という声が聞ける。相談してもらえるようになったことがよかったですね。

組織のWinと個人のWin、両方を最大化する。

増渕：
もう一つ、興味深いお話が。GEでは工場の立て直しをご経験されたと聞きました。

木下：
はい。栃木工場で人事責任者をしました。もともとその工場はアジア最大の工場でアジア各国に輸出していました。でも、中国や東南アジアに生産が移管されて、工場の生産量は半分以下に縮小し社員のエンゲージメントが大幅に下がってしまいました。そこに自分から行きたいと手を挙げたんです！

増渕：
実際にどんな取り組みで、工場組織を活性化活させていったのですか？

木下：
いかに工場の皆さんに将来のビジョンに共感してもらって、前向きになってもらうかが重要だと考えました。工場のビジョン作りから現場の有志を巻き込んで、「世界の顧客から信頼される品質を実現できる工場」として自信を取り戻して、「大量生産」から「少ロットだが付加価値の高い製品を作る」工場へのトランスフォーメーションを推進しました。

社内コミュニケーションを大幅に改善したことで風通しがよくなり、また若手社員の抜擢や若手が報われやすい報酬制度への変更、社内異動の活性化、タイ工場との技術交流ワークショップ、社員食堂のアップグレードなど、2年間でできることをやりきった結果、新製品の生産も始まり、工場のパフォーマンスも向上し、サーベイでの社員モチベーションの数値も大幅に改善され、そこで働く人達の表情がどんどん明るくなっていくのが実感できました。

増渕：
木下さんは、現場の声に耳を傾け、課題解決につなげていくことと、経営ビジョンを現場に落とし込んでいくことを、同時に実行されていますよね。バランスが難しいと思うのですがどう工夫されていますか？

木下：
メルカリの人事部門のミッションに掲げているのですが、「組織のWinと個人のWinの両立、Win-Winの最大化」を目指しています。組織のWinは、「事業成長」や「売上の向上」のこと。同時に、働いているメンバーがやりがいや面白さを感じているかが、個人のWin。

低いレベルではなく高いレベルで、この2つを両立させたい。それを追求するのが人事の面白さ、やりがいじゃないでしょうか。個人の気持ちに寄り添いながら、経営にもいかに寄り添うか、ブリッジングとしての有効な手立てを探していく。めざせ、「Win-Win-MAX」です！

増渕：
ありがとうございます。後編では、グローバル人事としてのご経験と、なぜメルカリへの転職を決意されたのか、からお話を伺います。

＜木下さんのインタビュー記事　後編はこちら＞

事業を伸ばす採用戦略を体系的に学べる「STRUCT ACADEMY」

人事部門を強くしたい方、人事として成長したい方は、ぜひご覧ください。

採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」

投稿P&Gで採用を、GEでグローバル人事を経験。戦略人事に必要なスキルとは。　～メルカリCHRO /木下氏（前編）～は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

早稲⽥⼤学卒業後、自動車メーカーマツダに入社。人事制度改革プロジェクトの立ち上げに携わる。その後、Apple Japan、ファーストリテイリングにて⼈事部⻑を歴任。2012～2020年3⽉末までアクセンチュア執⾏役員⼈事本部長として大きな事業の分岐点に関わる。現在はINTERACTION PROを立ち上げ、様々な企業の組織変革に携わっている。

ゲスト：武井章敏

株式会社 Interaction Pro 代表取締役

2008年、ジャンプ株式会社を設立。「働きたくなる会社を日本中に」をミッションに、採用力強化に特化した事業を展開。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

インタビュアー：増渕知行

ジャンプ株式会社 代表取締役

増渕：
前編に引き続き、よろしくおねがいします。

武井：
よろしくおねがいします。

増渕：
ユニクロを退社された後のお話を伺えますでしょうか。

武井：
２年ほど銀行の人事コンサルティングを行った後、アクセンチュアに入社しました。

増渕：
アクセンチュアが他社に先駆けてDXを推進していくフェーズでの入社だったと思います。

武井：
DXというのは実は様々な取り組みの中の一つでしかないんです。コンサルティング会社が提供するサービスが、コモディティ化してきていた中で、アクセンチュアが競争力を伸ばしていくためには新しいことにチャレンジしていかなければならない。カルチャーを変えていかなければならない。社長をはじめ、社内に強い危機意識があったんです。

はじめは、その新しいことが何か明確になっていなかったので、社内ではNEWと呼んでいました。当時はまだDXという言葉はなかったのですが、そのNEWの中のひとつがDXです。他にも、デザイン、セキュリティ、AIといった分野へもサービス領域を拡張していきました。2016年くらいの話ですね。

増渕：
武井さんはどういった役割を果たしたのでしょうか。

武井：
アクセンチュア独自の働き方改革『Project PRIDE』の推進を行いました。社員が誇りを持って働ける会社にしよう、という取り組みです。既存のビジネスに胡坐をかいていては、アクセンチュアの存在価値は失われていきます。そんな危機意識のもと、デジタルやクリエイティブなどへのサービス領域拡充を、HR領域から推進していく役割でした。

アクセンチュア独自の働き方改革「Project PRIDE」

武井：
最低50枚は企画書を用意する。提案の前は夜中まで働く。お客様から「明日までに」と依頼されたら、依頼された当日の夜中までには対応する。そんな慣習がコンサルティング業界にはあったんです。ですが、そういった業界の当たり前が、優秀な人材の採用や定着を妨げていました。

例えば、女性社員は出産・子育てをしていく中で、夜中まで働くスタイルを続けるのは困難です。また、エンジニア不足が叫ばれていますが、国内だけでなくインド、中国の優秀なエンジニアを採用しようと思うと、夜中まで働くのが当たり前のカルチャーでは上手くいきません。

将来を見据えて、これまでの当たり前から変えていかないと会社として生き残っていけない。それがこの『Project PRIDE』の出発点だったんです。

増渕：
事業の方向性を転換するにあたり求める人材が変わり、そういった人材を採用するためには、企業文化や仕事の慣習まで変えなければいけなかったわけですね。

武井：
そうです。アクセンチュアの『Project PRIDE』は、一般的にイメージされる働き方改革とは違います。働き方改革というと、労働時間の短縮などによって働きやすい環境を作ることだけが目的になる場合が多いと思います。ですが、私たちは新しいサービス提供を可能にする。ビジネスに勝っていくためのポジションをとる。そのために必要な人材を採用し、定着させる必要がある。そういった明確なビジネスプランのもと働き方を見直していきました。

5年後、10年後に目を向けてもらう。

増渕：
既存社員にも意識や行動を変えてもらう必要があったかと思いますが、どういった反応がありましたか。

武井：
各々にこれまでの成功体験があったので浸透には時間が掛かりました。プロジェクトや部門単位で少しずつ意識や行動を変えてもらいながら、スモールサクセスをコツコツ積み上げていきました。

また日本の労働人口推移や、男女比率などを考えた時に、今までの働き方を続けることが、どんな影響を会社のビジネスに与えることになるのか。5年後、10年後に目を向けてもらう取り組みをしました。

増渕：
これまでとは違う分野の人材を採用し、定着させることは難しいと思います。また既存社員との相乗効果を生み出せるようにするのも簡単ではなかったと思いますが、どういった取り組みを行いましたか。

武井：
まず採用の観点でいくとシステムのコンサルティング会社というイメージを変えていく必要がありました。IMJやFjord（フィヨルド）、Droga5を買収したのは、そのためです。それによって採用力は向上しましたし、アクセンチュアがクリエイティブ領域をやっていく社会的な認知も広まったと思います。

また専門部門だけがクリエイティブやデジタルテクノロジーを扱えても意味がありません。ですから、社員一人ひとりが新しいサービス領域の仕事ができるようにプロジェクトを立ち上げたり、必要なツールを入れたりもしました。

AI人材はいない。をどう解決していくか。

増渕：
AI人材の採用はどう進めていったのでしょうか。

武井：
初めにAI人材を採用しようと思ったときに、大手人材会社の担当者から「AI人材の登録者はいない」と言われました。そもそもAI人材というカテゴリー自体が当時はなかったんです。

そこで仮説をもとに「●●社のIT部門でこんな仕事をしている人」「●●社の経営企画部門で●●戦略をやっている人」とAI人材、デジタル人材を自分たちで定義していきました。

増渕：
存在してなかったAI人材のマーケットを、自分たちで形作っていったイメージですね。

武井：
そうですね。他にも、様々なコンソーシアムを立ち上げたり、産官学連携でAI人材の育成に取り組んだり、思いつくことはすべてやっていきました。そうしないと需要は急拡大していくなかで、採用が追い付かなかったんです。

また担当する業務が異なればAI人材に求められる経験・能力も異なります。採用活動を続ける中で、各部門・各業務に必要な経験・能力の要件がより明確になっていったんです。そうなってからは採用がより加速していきました。

増渕：
AI人材と一括りにせず、細分化していったわけですね。

武井：
そうです。今、様々な企業様のサポートをしている中で「DXをやりたい」「デジタル人材を採用したい」といった相談をよく受けます。ですが日本の企業の多くは、デジタルで何をしたいのか、DXで何を実現したいのか、が明確になっていない場合が多いと思います。

カスタマーエクスペリエンスを向上させたいのか、生産を効率化したいのか、物流のオートメーションを進めていきたいのか。何をしたいかによって、採用すべきターゲットが全く異なってきます。そこは真剣に突き詰めて考えていく必要があると思います。目的がクリアになれば、ペルソナの仮説が立てられますからね。

これからの人事は、真逆にいくべき。

増渕：
今後の武井さんのチャレンジテーマをお伺いできますでしょうか。

武井：
これまで私がサラリーマン人生30年で経験してきたことを、社会に還元していきたいと思っています。振り返ってみると、私がこれまでやってきたのは、コミュニケーションデザインをしていたのだと気付きました。

私の言うコミュニケーションデザインとは、一人ではできないことを仲間と一緒に考えて実現していく。企業や組織の本質的な目的ですが、クリエイティブなコミュニケーションがスムーズに行われるようになる。そんな組織を作っていくことです。1＋1が3にも4にもなる組織を作る支援をしたい。そう思い、一昨年INTERACTION PROという会社を立ち上げました。

アクセンチュアの考え方で、『Volume to Value』というものがあります。高度経済成長期からこれまでは、大量生産・大量消費とも言われた時代もあったほど、量が重視されていました。事業も組織もスケールしていくことばかりが求められました。しかし、これからはクリエイティビティを高めValueで勝負していかなければならない時代になっていくと思います。

その時に、極端にいうと人事の領域は、これまでと真逆にいかなければならないと思っています。これまでは、採用、配置、教育など、仕組みや構造で大人数を管理していくのが人事の役割でした。社員は決められたことを速く、正確に、大量に生産したり実行したりすることが求められてきました。

しかし、これからは一人ひとりの価値が最大限発揮できる環境を整えていく。思うことを思う存分やれるように、足枷になっていることを徹底的に解消していく。人事にはそんな役割が求められると思うんです。

増渕：
各自のポテンシャルを最大化するサポートをしていくのが、人事部門の役割になっていくわけですね。

武井：
そうです。覚悟を決めて今、舵を切ってカルチャーを変えていける会社だけが、2030年以降生き残っていけると思います。そういった考え方にご賛同いただける会社さんと是非、一緒に仕事をしていきたいですね。

増渕：
武井さん、貴重なお話ありがとうございました。

＜武井さんのインタビュー記事　前編はこちら＞

事業を伸ばす採用戦略を体系的に学べる「STRUCT ACADEMY」

人事部門を強くしたい方、人事として成長したい方は、ぜひご覧ください。

採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」

投稿アクセンチュアの働き方改革は、どのように推進されたのか。　～元・アクセンチュア／武井氏（後編）～は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

早稲⽥⼤学卒業後、自動車メーカーマツダに入社。人事制度改革プロジェクトの立ち上げに携わる。その後、Apple Japan、ファーストリテイリングにて⼈事部⻑を歴任。2012～2020年3⽉末までアクセンチュア執⾏役員⼈事本部長として大きな事業の分岐点に関わる。現在はINTERACTION PROを立ち上げ、様々な企業の組織変革に携わっている。

ゲスト：武井章敏

株式会社 Interaction Pro 代表取締役

2008年、ジャンプ株式会社を設立。「働きたくなる会社を日本中に」をミッションに、採用力強化に特化した事業を展開。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

インタビュアー：増渕知行

ジャンプ株式会社 代表取締役

増渕：
本日はよろしくおねがいします。マツダ、Apple Japan、ファーストリテイリング、そしてアクセンチュアと、名だたる企業で働いてきた武井さんが、人事として経営にどう貢献してきたか。そのあたりを中心にお伺いできたらと思います。

武井：
よろしくおねがいします。可能な限りお話させて頂きますので、何でも聞いてください。

増渕：
ありがとうございます。それでは武井さんの最初のキャリアであるマツダのお話から教えていただけますでしょうか。

武井：
はい。新卒でマツダに入社して1年間は営業を経験し、2年目からは研修部門で社員教育を行っていました。その後は、アジアでの本格的な生産拠点第一号となる、タイの生産工場立ち上げに携わりました。

増渕：
タイでは、どういった仕事をされていたのですか。

武井：
人事・広報・総務・安全管理など様々な仕事を任されました。
アジアで仕事がしたいと思っていたのでタイで働けるのは嬉しかったのですが、営業と育成しか経験していなかったので、不安もありながら現地に向かったのを覚えています。

カルチャーの違い。ビジネスの違い。

増渕：
様々なご経験をしたと思うのですが、特に印象に残っていることはありますか。

武井：
プロジェクトの初期段階から携わらせてもらったので、工場の用地選定、政府や投資委員会への工場設立許可の申請なども任せてもらえたのは印象に残っています。

他にも、建設候補地を見に行った時の光景は今でも鮮明に覚えています。地平線まで360度パイナップル畑が広がっていたんです（笑）。そういったことも含めて日本ではできない経験をさせてもらいました。

増渕：
地平線までパイナップル畑はすごいインパクトですね。工場が建ったあとは、どのような役割を担ったのですか。

武井：
2年かけて工場を建設した後は、現地で2000人の採用を行いました。また採用した方々が工場まで通うためのバスの手配、就業規則や従業員代表制の整備など、全てゼロから作っていきました。

増渕：
前例のない取り組みなので、戸惑われることもあったのではないですか。

武井：
工場建設のプロジェクトは、マツダとフォード・モーター・カンパニー（以下フォード）のジョイントベンチャーによるものでしたので、上司がフォード出身の外国人だったんです。そのため日本とのカルチャーの違いを感じる場面が多々ありました。

例えば、日本企業的な考え方でいくと、起こりうるリスクはしっかりと検討し各所に根回しをしてから、プロジェクトを進めていくと思います。ですがフォードの社員は起こってもいないことは考えても意味がない。問題が起きたら、その時対処すればいいという考え方なんです。ですから、プロジェクトが進んでいくスピードが日本とは全然違いました。

マツダのグローバル戦略における人事戦略。

増渕：
日本にはどういったタイミングで帰って来たのですか。

武井：
タイに赴任してから3年目に工場が稼働したのですが、それを見届けてから帰任しました。

増渕：
帰任してからのお仕事を教えてください。

武井：
私がタイに赴任した翌年にマツダはフォードの傘下に入っていたので、帰ってきたら役員や上司の多くがフォードの人間になっていたんです。そんな職場環境の中、タイでフォードの人たちと仕事をした経験を買われて人事制度改革のプロジェクトに関わることになりました。

例えば、当時のマツダは従業員が3万人もいるのに女性管理職が一人もいませんでしたし、学歴偏重、年功序列で給与が決定するなど、典型的な日本企業的カルチャーだったんです。そこで社長のジェームス・Ｅ・ミラーさんから直々に、こういった状態についてマツダ社員がどう思っているのかを調査し、報告してほしいと依頼をされたんです。それがプロジェクトのはじまりでした。

増渕：
日本と海外のカルチャーを両方知っているからこそ、武井さんに白羽の矢が立ったのですね。どういった取り組みをされたのですか。

武井：
まずテーマに沿って社員が議論をする『フォーカスグループ』をいくつか作り、そこで出てきた意見をまとめ、社長に報告をしました。その後、フォーカスグループで出てきた課題の解決のためにプロジェクトを立ち上げ、ダイバーシティの実現や学歴差別の撤廃を推進していったんです。最終的には、評価や採用方針の改定にも着手していきました。

増渕：
今後のグローバル展開を考えたうえでの、人事戦略の方針策定を主導されたわけですね。男女平等や年功序列の廃止というのは、当時の日本では先進的な取り組みだったのではないですか。

武井：
そうですね。日系他社を調べましたがほとんど前例はありませんでした。いい経験をさせてもらいました。

Appleのビジネス立ち上げに携わる。

増渕：
次のキャリアとして、なぜAppleを選んだのでしょうか。

武井：
Appleが日本で直営店ビジネスを始めるにあたり、銀座にAppleストアを作る計画をしていたんです。そのタイミングで友人から紹介をしてもらったのがきっかけでした。最初に話を聞いたときは、当時の日本ではAppleのシェアはかなり低かったので、正直上手くいかないだろうと思ったんです。ですが、本国からAppleの社員が来た時に想いやビジョンを聞かせてもらい、考えが一変しました。

スティーブ・ジョブスがどんなことを考えているのか。直営店ビジネスでどんなことを実現したいのか。様々な話を聞いていくうちに、これから新しいことが始まる大きな期待感を持ったんです。

増渕：
どういったお話を聞いて心が動いたのでしょうか。

武井：
まずハードウェアを売るのではなく、FUN（喜び）を売るという話に惹かれました。Appleの機器を持つことでどんな豊かな生活が待っているのか。どんなエンターテイメントライフが送れるのか。そういったFUNをお客様に提供していくという話を聞いて、日本の家電量販店とは全く違いましたし、私の想像できない世界を実現していけそうな面白さを感じました。

また、すでにオープンしているカリフォルニアのAppleストアが、多くのお客様でにぎわい成功していることも知り、日本でも大きなムーブメントを起こせそうなワクワク感を感じたんです。

スティーブ・ジョブスが大切にしていたこと。

増渕：
Appleには、どういった役割で入社をされたのですか。

武井：
Appleの日本の人事グループ長として、ストアの立ち上げとスタッフのマネジメントを任されていました。

増渕：
印象に残っていることはありますか。

武井：
銀座のAppleストアオープンのための採用活動ですね。
ストアスタッフの候補者を100人集めたのですが、最初の10人の面接が終わったあたりで「つまらないから帰る」とアメリカ本社から来ていた面接官に言われたんです（笑）。

増渕：
それはなぜですか。

武井：
私はPCの知識がある方や営業、販売の経験がある方を集めていたのですが、Appleが求めていたのはPCを売れる人ではなく、FUNを売れる人。テーマパークで働いていた人など、お客様を楽しい気持ちにできる人が採用したいターゲットだったんです。

またAppleストアには海外からも多くのお客様が来るので、アジアからヨーロッパまで多様な外国人スタッフの採用も要望されました。外国人スタッフはなかなか採用ができないので街で声をかけたり、外国人のタレントオフィスにスカウトに行ったりもしました。そこまでして、なんとか必要な人材を集められたんです。

増渕：
それはすごい経験ですね。オープン後はどういった仕事をされましたか。

武井：
家電量販店の中に場所を借り、Appleのスタッフが自分たちでApple商品を販売するビジネスを立ち上げました。全国で260人の販売員を採用し、採用後のマネジメントも担当しました。

増渕：
当時、武井さんはどういったことを意識されて仕事をしていましたか。

武井：
スティーブはインターナルワーク（社内のための仕事）が大嫌いです。仕事はお客様やマーケットのためにすべきであるという考えを強く持っていました。ですから、人事であっても常に自分が事業を動かす意識で仕事をしていました。

一兆円企業を目指すファーストリテイリングへ。

武井：
Appleで事業の基盤が作れたので、当時一兆円企業を目指すと宣言し、ニューヨークへの出店を計画していたファーストリテイリングに入社をすることにしました。

増渕：
ファーストリテイリングでも、事業立ち上げに携わることになるわけですね。

武井：
そうですね。ただ入社をしてみたらニューヨークの立ち上げ準備はほとんど終わっていたので、韓国出店を担当してほしいと言われました。

増渕：
印象に残っていることはありますか。

武井：
面接の時に、なぜ一兆円を目指すのか、なぜニューヨークに出店をするのか、柳井さんにお聞きしたんです。柳井さんの回答は明確で、当時一兆円企業は国内にはTOYOTAしかなかったので、一兆円を達成できれば国内の優秀な人材を獲得できる。そしてニューヨークに出れば、グローバルで優秀な人材を集められる。優秀な人材を集められれば、次の世界が見えてくると仰っていました。この話はとても印象に残っていますね。

増渕：
柳井さんの価値基準のひとつとして、優秀な人材を集められる会社にする、というのがあったわけですね。大変興味深いお話をありがとうございます。

インタビュー後編では武井さんがアクセンチュアに移られ、HRの領域からDX推進をしていったお話を詳しく聞いていきたいと思います。よろしくお願いします。

武井：
はい。引き続きよろしくお願いします。

＜武井さんのインタビュー記事　後編はこちら＞

事業を伸ばす採用戦略を体系的に学べる「STRUCT ACADEMY」

人事部門を強くしたい方、人事として成長したい方は、ぜひご覧ください。

採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」

投稿マツダ・Apple・ファーストリテイリングで、事業立ち上げを担った、プロ人事の仕事とは。　～元・アクセンチュア／武井氏（前編）～は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。