一方で、結果にこだわることは万能ではないとも思います。シンプルにきりわければ、「短期成果には有効」だが「中長期成果にはデメリットやリスクもある」のが結果至上主義だと思います。では「結果」と対比して考えるべき概念は何なのか？それは「プロセス」です。「結果にこだわる」と「プロセスにこだわる」のちがい。この記事では、このちがいを考察していきたいと思います。

■「結果指標」と「先行指標」

イメージをクリアにするために、いったん言語を「営業の世界」に統一してみようと思います。まず「結果」を測るものを「結果指標」。「プロセス」を測るものを「先行指標（結果に先行する指標のため）」と呼びます。営業の世界では、

結果指標・・・売上、利益など
先行指標・・・アポ数、訪問数、商談数、見込み数など

と定義できますね。つまり「結果にこだわる＝売上、利益などを常に意識して徹底的に追求すること」であり、「プロセスにこだわる＝アポ数、訪問数、商談数、見込み数などを常に意識して徹底的に追求すること」というわけです。

結果にこだわることが短期成果につながりやすいのはなぜか。それは、結果にこだわらずにプロセス「だけ」にこだわると、「手段が目的化」してしまい、「後半の移行率が悪くなりやすい」からです。アポイントはとれる。訪問もできる。でも、売上は伸びない。それは結果に対する意識が弱いことで、商談の品質が下がりやすいからです。

この事実だけを見れば、「徹底的に結果にこだわることが成果につながる」と言える気がしてきます。しかしなぜこの考え方は、万能ではないのでしょうか？

■「結果」にはどんな特性があるのか？

「結果」というものをとらえるときに、以下3つのポイントに留意する必要があると思っています。引き続き、営業の世界に統一で説明します。

＜ポイント-1＞　結果とは、コントロールしきれないものである
「売上、利益」といった結果を左右するのは、営業マンの努力だけでは説明できません。どうやってもコントロールしきれない商品やマーケット、顧客心理といった要素が複雑にからんで、結果というパラメーターが上下します。

＜ポイント-2＞　結果とは、プロセスの積み重ねである
売上の方程式は、「商談数×受注率×単価」です。まだスキルが低くて受注率や単価が伸びなくても、商談数を最大化することで追いつくことが可能です。スポーツも勉強もそうですが、日々の努力の積み重ねが結果というパラメーターを左右します。

＜ポイント-3＞ 結果とは、メンタルの振れ幅を大きくするものである
そして結果のいかんによって、営業マンのメンタルは振れていきます。売れているときはうれしい！たのしい！売れていないときはつらい、、、逃げ出したい、、、だれかのせいにしたくなる、、、。もちろん振れ幅の大きさは人それぞれですが、大なり小なりありますよね。

この3つの特性を理解すると、「結果だけにこだわること」はデメリットやリスクがあることがわかります。中長期的にみれば、「コントロールしやすく」、「積み重ねることで結果につながり」、「メンタルの振れ幅を小さくできる」というメリットがあるのが、「プロセスにこだわること」のメリットです。

ここで、私個人の話をしたいと思います。私は求人広告の営業マンとして社会人のキャリアをスタートしたのですが、入社から最初の2年間くらいずっと意識していたことがあります。それは、

正しい努力を継続すれば、結果は必ずついてくる。

という意識。そして、

1日50件、5社、1社

という先行指標です。

■マネジメントすべきは先行指標

「正しい努力を継続すれば、結果は必ずついてくる。」という意識は、今でも重要だと思っています。結果が出ないときは、「まちがった努力をしている」か「全力で継続できていない」といういずれかですよね。

「1日50件、5社、1社」という先行指標は意味不明と思いますが、新規開拓型の営業だった当時はアプローチ社数50社、日報に書けるレベルの会社を5社、受注ヨミにできる会社を1社つくることを目標にした数値です。

売上や利益といった結果は出たときも出なかったときも、調子がよくて楽しかったときも、低迷しつづけて逃げ出したくなったこともありました。そんなときでも「プロセス重視の姿勢」で「先行指標を追い続けた」ことで、中長期的にモチベーション高く取り組み続けることができ、結果を出し続けることができるようになっていったと実感しています。

どんな先行指標に重きを置くか。その指標をどのように達成したり、改善したりし続けるか。それが「先行指標のマネジメント」です。先行指標のマネジメントは、メンバー育成にも効果的です。昨今の若手社員傾向として、「承認欲求の高さ」があることはご存知の方も多いでしょう。その是非ではなく、事実としてとらえた上で彼ら・彼女らを成長させ、成果を出してもらうために、「先行指標を軸にしたマネジメント」はとても重要です。極論、「結果が出ていなくても先行指標の目標が達成できたときは全力でほめてあげる」ことができるかどうか。これがとても重要です。

つまり、先行指標のマネジメント力を磨くということは、結果的に中長期的な業績を高め、メンバー育成にも効果をもたらし、自分自身のモチベーションもコントロールしやすくするもの。ボーリングでいうとこれが倒れると他も倒れる「センターピン」のような存在なのです。

今回は営業の世界を例にして説明しましたが、ほかの職務でも、経営全般でも、趣味の世界でも、いろんなことに通じる考え方だと思います。部分的にでも、参考になれば幸いです。
また、何かお困りごとがありましたら、ジャンプへご相談ください。

投稿「先行指標のマネジメント」は、業績にも、メンバー育成にも、自分のモチベーションにも効く、最強のセンターピン！は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

そもそも、「プロジェクト」ってなんだ？
プロジェクトマネジメント協会（PMI）により制定されているPMBOK（Project Management Body of Knowledge・プロジェクトマネジメント知識体系ガイド）によれば、「プロジェクト」とは「独自のプロダクト、サービス、所産（成果）を創造するために実施する有期性のある業務」と定義されています。そうです、上述の通り採用活動もプロジェクトの定義に合致した業務なのです。
私はこれまで多くの採用失敗事例を見聞きしてきましたが、その原因として、採用戦略の不備や採用プロジェクトメンバーのアサインミス（！）に加え、プロジェクト・マネジメントの機能不全がその原因になっていることが多く見受けられました。それだけ、採用活動を成功裡に遂行するためには、「採用活動もプロジェクトである」という位置づけのもと、採用責任者はプロジェクトマネージャー、そして採用担当者や外部パートナーはもれなくプロジェクトメンバー、と捉えて採用活動に臨む必要があると思うのです。

採用プロジェクト・マネジメントのポイント
プロジェクト・マネジメントとは、まさにこのプロジェクトという単位で業務をマネジメントすること。
プロジェクトの成功は、1)成果、2)時間、3)資源、4)品質　をバランスさせることです。
これを採用活動に置き換えると、採用プロジェクトマネージャーがやるべきことは以下の通り整理できます。

1) 成果のマネジメント
成果とは、自分以外のステークホルダーが評価するものです。つまり、オーナーや顧客の満足を満たすことができて初めて「成果」は評価されます。
プロジェクトマネージャーたるもの、自らの顧客は何を期待しているのか、何をもって成果を評価するのか、理解しておく必要があります。これが「期待値調整」や「ゴールの明確化」と言われるものです。
採用活動におけるオーナーや顧客とは、社内の経営陣や現場です。つまり採用プロジェクトマネージャーは採用戦略を立案し、経営陣や現場との積極的な対話を通してその内容に合意を得ることで、はじめに期待値調整をおこなっておくべきなのです。そしてその後もステークホルダーには採用状況を定期的に報告することで、期待値調整を継続的におこなっていくことをおすすめします。

2) 時間のマネジメント
プロジェクトは有期性があると述べました。採用も「いつまでに、どのような人材を、どの程度」という期限付きのプロジェクトです。長期間に亘るプロジェクトほど、スケジュール管理が欠かせません。スケジュールなきプロジェクトは例外なく「夏休み最終日現象」（宿題が終わってない事態）に陥ります。
しかし、どこから手を付けていいのか分からない方も多いはず。そんな時は、採用業務の分解と可視化から始めましょう。いわるゆ「タスクの洗い出し」で、プロジェクト用語ではWBS（ワーク・ブレイクダウン・ストラクチャー）と言われるものです。
タスクを洗い出せば、何をいつまでにやらなければいけないか、何にどのくらいの時間（期間）が必要か、といったスケジュール計画が可能になります。この計画があればこそ、採用業務の進捗管理も可能になるのです。

3) 資源のマネジメント
時間のマネジメントの一環でおこなったタスクの洗い出しは、そのまま工数や業務難度、必要コストなどの予測につながります。これらの予測に従って、採用プロジェクトとしての資源計画、すなわち要員調達や役割分担、採用予算などを検討していきます。
社内リソースだけでは採用プロジェクトの遂行が困難であると予想される場合は、外部リソース（コンサルティングやアウトソーシング、人材派遣など）の活用も視野に入れましょう。一方で、洗い出したタスクは本当にすべて必要なのか、重要度と緊急度の観点から優先順位付けをおこない、タスクの仕分けをすることも重要です。また、従来の業務手順は本当にそのまま維持する必要があるのか、BPR（Business Process Re-engineering・業務プロセスの解体再構築）の観点から検証し、採用業務の形式知化や簡略化を図ることも可能です。採用業務の属人化を排すことも、有限な資源の最大活用につながることを覚えておきましょう。

4) 品質のマネジメント
採用プロジェクトは、さまざまな採用業務の積み重ねです。最終成果だけをマネジメントしようとしても、それは基礎工事の工程と品質を軽視して立派な橋を架けることだけ考えるような無謀なことです。日々の採用業務プロセスを通した地道な品質の積み重ねの先にだけ、手にすることができる成果があります。
採用業務プロセスの品質を担保するためには、採用プロジェクトメンバー全員が採用戦略を同じレベルで理解しておく必要があります。そして、採用活動を通して何を大切にするのか、何を応募者に約束するのか、など、価値観や判断基準を揃えておくべきでしょう。何故なら、採用プロジェクトマネージャーはスーパーマンでも聖徳太子でもありませんから、採用プロジェクトメンバー全員の業務プロセスやアウトプットをすべて掌握することは物理的に不可能であるからです。また先述の、採用業務の形式知化や簡略化は、ヒューマンエラーの極小化を含む業務品質の底上げと均質化の効果も期待できます。

プロジェクト・マネジメントスキルは最強のポータブルスキルである
プロジェクト・マネジメントスキルは、とても高度な能力です。しかし一方で、先天性に左右されることのない後天的な能力でもあります。つまり、ポイントを理解し、実践を繰り返していくことで、誰にでも習得可能なのです。
そしてこの、プロジェクト・マネジメントスキルは、業界や仕事内容を問わず汎用的に威力を発揮することができる、最強のポータブルスキルであると私は考えています。
私はこれまで、異業種からの転職者が、はじめての仕事にも関わらず短期間の内にキャッチアップを果たし、活躍する姿を数多く目撃してきました。今振り返ってみると、そうした多くのハイパフォーマーたちの共通点として「プロジェクト・マネジメントスキル」がありました。
私もこの1年、前職とは異なる領域で仕事をしたり、自社のオフィス移転プロジェクトを任されたりする中で、どうにかこうにかやってこれているのも、前職までの採用プロジェクト経験を通して自分自身に実装することができたプロジェクト・マネジメントスキルのおかげかな、と思っているのです。

まさにいま採用に携わっている方、そしてこれから採用に携わっていく方たちとともに、「採用経験者は必ずプロジェクト・マネジメントスキルを持っている」、というブランドを作っていけたらいいな。
さあ、あなたも早速はじめてみましょう！

投稿採用で「プロジェクト・マネジメント」をやってみようは採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

●目標はなんとなく。曖昧なままになっていませんか？

そもそも、①、「何を目標としているのか。ここがズレているケース。もう一つ、②、どの程度やれば、評価される・されないのかの基準。そして、③、上司（評価者全員）、部下でその共通認識を持ったかどうか。
②、についてもう少し。目標設定では個別目標について、S、A、B評価とかあるかと思います。では具体的にSの基準はどこまでやればSなのか。同じくA、Bの基準は上司と部下で一致しているのか。営業であっても数字の100％達成はわかりやすいですが、その上のSの評価はどうなのか。未達でもどの程度未達なら、評価がどうなるのか数値で正しく設定しているのか。
数字に表しにくいと言われるスタッフ部門の目標も同じく。「スタッフ部門は目標設定ができないので。。。」、と曖昧なままにせず、どこまでならSなのか。A基準はどうなのか。事業の数字に何かしら貢献しているはずなので具体的にわかるように例えば数値を用い、期初の目標設定スタートのタイミングで認識を合わせないといけません。期初に立てた目標が「・・・について完遂します。」だと言葉が抽象的なので、期中の進捗でも、上司、部下の到達度の意識が乖離して、マネジメントしようにもできないということになりかねません。これではPDCAマネジメントを機能化できません。お互いの認識にズレがあるので上司と部下の距離が離れたままになってしまいます。

●目標設定力は「上司力」です

何を部下にやってもらうのか。どれくらい（の程度）やってもらうのか。日々のマネジメントでも、何の仕事から優先してやってもらいたいか上司、部下で明確になり、上司は部下へ具体的なアドバイスもどのくらい、どうやってやるのがいいのかがイメージできるのです。マネジメントは育成だと言いながら、どこまで部下を育成するのか。どっちの方向へ？どの程度？を上司自身のためにもはっきりさせるということです。
目標設定がしっかりできていれば、マネジメントのPDCAを回すこともできますし、単なるタスク作業を部下にやらせるとはならずに育成にもつながる。評価も上司、部下の認識が合致しているので、納得度が高まります。結果として、PDCAマネジメントが機能化できるのですね。そのためにもスタートは「目標設定」を明確にする。マネジメントがぐるぐる回る第一歩と言えます。
逆に言えば、「上司力」を探るには、部下の目標について各論で答えられるかがポイントと言えます。なぜその目標を持たせるか？どんな目的があるのか？どの程度でハイ達成、未達成？部下にどう関わるのか？できる上司は、自分の部下の「具体的な目標」をすらすら答えてくれるはずです。

投稿マネジメントが効いていない？ 目標設定は明確ですかは採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

●こういう風にやってほしい、こういうやり方はダメ！と言えているか

仕事の報告・相談について考えてみましょう。例えば、上司（管理職）のあなたが部下からプロジェクトの報告・相談を受ける場合。あなたは途中のプロセスをしっかり聞いてアドバイスして仕上げていくスタイル取っているのか。あるいは大まかな方向は伝えるが、部下にしっかり調べさせ、任せて最後にチェックをして仕上げるスタイルがいいのか。やり方は色々ありますよね。部下がやっているこれらのスタイルが、上司（管理職）が求めるスタイルと違っていると上司（管理職）は部下へ「少しは自分で調べてから聞くように！」という言葉になったり、「なぜもっと早く聞いてこないのか！」となったりしてイライラが重なってしまうのです。プロジェクトの大小、難易度、メンバーの習熟度によって上司の関わり具合はもちろん違ってくるものですが、だいたい上司（管理職）と部下の関係からこの手のスタイルはあまり変わるものではありませんから。つまりここ。だったら上司は「何を大切にしているのか」「どんなスタイルの仕事の仕方をして欲しいのか」。そんな各論を伝えておかないと（この上司にとっての）「（部下の）BADスタイル」は永遠に繰り返されるということなのです。

●要は、部下のそのやり方が好きか嫌いか。行動スタイルは何を大事にしているか

好きか嫌いか。行き着く最後はここだと思っています。上司（管理職）と部下は考え方や価値感は、細かいところではちょっとづつ違っている。まったく同一っていうのはありえません。双方のどちらが良い悪いとか判断するものではなく、やり方についてどのスタイルを上司（管理職）が求めているかということですね。だとすると上司（管理職）の方は部下に対して「どんなスタイルを自分は求めているか」を伝え切っているかがポイントになります。イライラしている上司（管理職）に限って、ざっくりとは伝えているが具体性まで持たせていないケースがほとんど。「自分が好きなやり方はコレ○○！嫌いなのはコレ○○よ！」と伝え切っているか。ただそれだけです。

上司（管理職）の皆さんは部下にどんなことを求めているかしっかり話せていますか？そのやり方、スタイルが好きか嫌いか。言い方を変えると「〜してほしい」「〜して欲しくない」ということ。これらを伝え切って、部下に事前に知っておいてもらう。案外、「社会人だからそんなことは言わなくても。。」と思っていたり、「たいしたことじゃない。。」とやり過ごしていたりするものです。コミュニケーションの量はもちろん、こう言った具体的な各論も伝える必要が大いにあるということです。言わないと部下は部下の価値観に沿って毎回変わらず動いていきます。イライラしている上司（管理職）がいると、そこにいる部下もしんどいですよね。

投稿部下の行動にイライラが募ってしまうその前には採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

●「がんばってー」　さてどうですか？

業績もあげてきているし視点も高くなっている。メンバーの想いや気持ちはそのまま現場一番近いから分かっている。『できそうだ！』　ということで、いざマネジャーへ昇進！ 満を持して登板！早速、意気揚々とまずはスタートしてくれるのです。

とここまではいい。スムーズにいくのですが、半年くらい、いや２､３か月くらい経っていくとどうも様子が変。「新任の管理職」として動き方は右往左往、メンバーとの距離がだんだん出てきる。コミュニケーションロスの問題発生。思いを伝えていなかったり、そもそも会話が少なすぎ、といった組織課題が浮上してきます。まずはそのままやるだけで良かったのに。。。。そう、当事者の管理職が、「あーなったらダメ上司」とメンバー当時の頃に言っていたイマイチな上司像に自分が見事に近づいている。

●批判は３割の力でできる。実際うまくいくのは10割の力

そうなんです。実は「言う」と「やる」のでは大違い。頭では分かっているものの、自分でやってみるとぜんぜんうまくいかない。あれだけメンバーの時には、あれこれ言えた自分がいるのにそんな影すらまったくない。結局、人の粗ばかり言っているだけじゃマネジメントを任せたって務まらないのですね。批判なんてたった３割くらいの力があればできちゃうのです。野球でもサッカーでも、解説でうまくしゃべる人が、じゃあ名監督になれるかと言うとそんなことはない。遠目から「言って」いるのと実際「やってみる」のとはその間には大きな川が流れているのですよね。体系的にマネジメント知っておくこと。点や感覚だけで捉えたマネジメントでは通用しない。自分の中で「勝利の方程式」をまずは作ってみることからですね。人の「あら探し」は中断してみましょう。そこから何かが生まれることも、得られることもありません。言うだけ番長はどうぞおしまいに。

投稿マネジメント。「見る」と「やる」では大違いは採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

先日Facebookにこんな投稿をしたところ、たくさんのコメントをいただきました。

自分のなかでも、「営業力」についてあらためて考えるきっかけになり、有意義でした。よい機会なので、整理しておこうと思います。

自分の投稿を読みかえすと、5つのポイントについて言及しています。今回はそのポイントを、顧客心理の視点から考察します。

●顧客はどんな営業マンに発注したいと思うのか？

イケてる営業は、まずちゃんとこちらが話したことを聞いて受け止めて、理解したサインをくれる。
→①顧客は「わかってくれる営業マン」に発注したい。

自分が話し出して、長くなってきたらちゃんと止められる。で、また相手にしゃべらせる投げかけができる。
→②顧客は「対話ができる営業マン」に発注したい。

こちらの意見を尊重しつつも、違う見解のときは自然に自分の意見を言える。
→③顧客は「気づきを与えてくれる営業マン」に発注したい。

いやらしくなく商談をリードしていく。終わり方も次のアクションタイミングまで合意形成して、その上数時間後にはお礼とリマインドのメールを送ってくる。
→④顧客は「段取りを組んでくれる営業マン」に発注したい。

必要以上に笑わない。無理に笑顔をつくらない。でも、まったくトゲトゲしくない。
→⑤顧客は「裏表のない営業マン」に発注したい。

一つ一つ、簡単にですが補足したいと思います。

＝＝＝

①「わかってくれる営業マン」に発注したい。

これは一番ベースとなる必須条件でありながら、クリアできていない営業マンも多い要素だと思います。基本的に顧客は、営業マンの話を聞くよりも「自分の話を聴いてほしい」と思っています。理解するより、「理解してほしい」と思っています。顧客にとって一番怖いのは、伝えたことを間違って認識されることです。よって営業マンは、自分の理解度に不安があるときは、必ず確認を入れたほうがよいのです。

②「対話ができる営業マン」に発注したい。

「営業マンがしゃべる量」と「顧客がしゃべる量」は何対何の比率がベストなのか？よく言われてきたのは「営業2：顧客8」や「3：7」ですが、本当にそうでしょうか？私は「営業49：顧客51」くらいの感覚、つまり営業が多くなりすぎなければそれでよいくらいに考えています。ポイントは、営業マン自身がしゃべり出して「あ、長くなってきたな」と思ったら、そこで止められること。そのためには、顧客の表情や態度の微妙な変化に敏感であることが重要です。

③「気づきを与えてくれる営業マン」に発注したい。

そのテーマのプロである営業マンからみたときに、顧客の見解や意見が「違う！」と思うことはあるでしょう。そのときにどう対応すべきか。ここでもバランス感覚が重要かと思います。真正面から反論をすると、顧客が本音や私見を言ってくれにくくなります。一方で、全てを受け入れて肯定するのはただのイエスマンであり、介在価値が感じられません。ポイントは、肯定ではなくここでも「確認」をすること。そして反論ではなく、「示唆」をすることだと思います。

④「段取りを組んでくれる営業マン」に発注したい。

最後は自分の意思で発注を決めたい。多くの顧客はそう思っています。営業プロセスにおける「クロージング」の重要性は、見解がわかれるところでしょう。私は明確に、クロージングは「軽視派」です。それは前述のとおり、「迫ることが逆効果になる」ケースが多いと思うからです。大切なのは、意思決定までの道筋をつくってあげること。段取りを組むということです。その上で、提案内容が顧客にとって本当に価値あるものだと思えるならば、あせることなく待てるはずです。

⑤「裏表のない営業マン」に発注したい。

「営業マンはいつも元気よく、ハキハキと笑顔で！」と教わった方、意外と多いのではないでしょうか。でも本当にそうでしょうか？人間、いつも楽しいわけじゃない。でもたまに、いつも笑顔の営業がいます。真剣に悩みを吐露して相談しているのに、笑顔だったりします。結果的に「本音が見えない営業マン」という印象になり、発する言葉にも信憑性が感じられなくなります。自分のそのときの感情に素直な表情が、一番よいと思います。

＝＝＝

以上は私自身が顧客として営業を受けた際の評価軸ですので、多分に「好み」もあるでしょう。上記と間逆の営業のほうがよい！という顧客もいるはずですから、一概には言えませんのでご容赦ください。ただどんなに商品・サービスがよくても「この営業には発注したくない！」というケースはあると思いますし、逆もあると思います。

営業の仕事でがんばっているたくさんの方たち、営業のマネジメントや売上拡大に知恵をしぼっている管理職や経営者の方たちに、少しでも参考になるポイントがあれば幸いです。

投稿「営業力」とはなにか？顧客はどんな営業マンに、発注したいと思うのか？は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

一方で、何度か訪問してよくよく聞いていくとクライアントさんからの部下の評価は、
「いやー、全然ダメですね。ちゃんと言っているのに出来ないのですよねー」。
「だから毎日、出来たか出来なかったかチェックですよ」。

一見ちゃんとマネジメントができているのかな、と思ってしまいますが、結果、うまくいってない。。。
こういうケース、頻繁に出くわします。

要は、やり方かもしれません。
「任せるよ！」と言いながら、あれやこれや、指図してチェックして。
ともすると部下の行動をがんじがらめにしちゃって、部下はまるでロボットマシーンのよう。
上司のやり方を押し付けて、それ以外は容認しなくなってしまっているのですね。

●メンバーが萎縮しちゃっていませんか？

人は、期待されて、自分なりに工夫して成果が出た時にこそやる気が出るもの。
よく「仕事のwill、must、can」の最大化が、一番モチベーションが高まる時と言われていますが、「任されて自分なりに工夫」できる環境こそがまずは大事なのです。

部下の仕事の１から１０までのプロセスまで上司が出張って、「あーだ、こーだ」言いすぎちゃうことが多々。
これってどうなのでしょうか。

だからメンバーは、マシーンのような働き方になって、しかも、やる気が出ずに、仕事はこなすだけになってしまっている。

メンバーのモチベーションを阻害しているのはむしろ上司。
部下を萎縮させるのではなく、上司はもっと部下を解放させてあげないといけません。

●温かく見守ることも時には必要です

任せてあげて、失敗してもいかに許容できるか。
それが上司に求められるマネジメントスタイルかもしれません。

部下がやっているやり方は、上司の方からは、「スピードも遅く、不細工であり、ちんたらしている」ように見えてしまいます。
でも、そんなものです。できていないから、まだ上司の部下なのです。

特に、トップ営業マンやなんでもやってきた創業社長の部下にこんなケースが当てはまります。
心当たりはありませんか。

「任せる環境をいかに作ってあげられるか」
そんな上司が今必要になっているのかも知れません。

投稿任せて育てる、ってその任せ方は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

笑顔とやる気にあふれていた新入社員、いつしか早い段階でその成長も止まってしまい、2年も経つ頃には精気を奪われた抜け殻のような姿になり果て、程なくして離脱していく。いつの時代も繰り返され、どこの会社にも起こりうる深刻な問題です。

ではいったいなぜ、このようなことが繰り返され、一向に改善されないのでしょうか。そしてその理由はどこにあるのでしょうか。新入社員が育たない5つの理由と、その解決を阻む3つの要因を挙げてみましょう。

新入社員が育たない5つの理由

▼採用のやり方
会社に合う人材の採用ができていないため、何をやっても育たない。

▼研修の内容
研修がうまく機能せず、なかなか戦力として育たない。

▼現場の受け入れ
配属先でほったらかしにされて、または厳しすぎて新入社員が疲弊し、育たない。（無責任という見方もありますが、優秀な上司・先輩ほど、社員は勝手に成長するものだと思っていたりするのです）

▼評価制度
上記と関連しますが、現場社員が自分の時間を割いて新入社員を面倒見ても、それを会社から評価されないため、誰も面倒を見なくなり、育たない。

▼ブランディング
採用とも関連しますが、自分たちにとってはよい会社であっても、外から見た会社の印象はそうではないため、育つ人材が入社したいと思わない。

解決を阻む3つの要因

▼そもそも会社の問題点は会社の中にいると見えにくい。
→採用が問題だと思っていたのに、実は評価制度が問題だった、などということはよくあります。

▼自分（の部署）以外に原因があると考えがち。
→責任のなすり合いになったりもします。

▼原因がわかっていても、人員や予算が拡充されない。
→経営陣の理解が得られず、もどかしい思いをしているご担当者、たくさんおられます。

以上ですが、これらはこれまでジャンプにお寄せいただいた数々のご相談を通じて見えてきたことです。ご参考になれば幸いです。

投稿新入社員が育たずに辞めて行ってしまうは誰のせい？は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

あなたが正しい？あなたのマネジメントが間違い？

組織マネジメントっていろんなマニュアルや研修があったりしますが、ベースは双方の信頼関係の上に成り立つ理論。その関係において「コミュニケーション」の質・量ともに、圧倒的に少ないのが原因です。だいたいのケースはこれです。クライアントさんのご相談に乗るケースがありますが、いろいろ聞いてみると、その思いや言いたいことを対象の方に「伝え切れていない」ケースがほとんどです。実にもったいない。
となると、対象となる相手が悪いのではなく、「思いを伝えていないこと」が問題なのですね。「なーんだ」と思うかも知れませんが、実はそういうこと。理論よりも、「お伝えする」というアナログ的なことが大事なのですね。
どうですか。身に覚えはありませんか。

伝え方はじゅうぶんにケアを。

確かに遠慮して言いたいことが言えない事情があると思いますが、そうやってズルズルと言えないままにしてもお互いにとって良くないですね。時間の先延ばしだけで、ストレスになるだけです。だったら正直なところをまずは伝えてみてください。ただし、伝え方には十分に配慮を。相手を壊しちゃうように言っちゃうと、大炎上になるだけ。目的は双方にとって望ましい方向、あるいは関係になるためのきっかけ作り。組織マネジメントはまずここからです。

投稿思いは通じる？思いは通じない？マネジメントのかんちがい。は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。