研修の一過性の変化で満足せず、その後の現場でも継続した成長変化へと繋げられるかが大切なことです。
そこで、新人育成を現場でも継続するために重要なポイントをご紹介します。

１：相手の期待値を捉えた目標設定
現場において、相手視点の基準値を具体的に自ら捉え、適切な項目と基準値の設定ができるように、周囲の方々の積極的な支援が必要です。
また、状況変化により相手の期待は変化し続けるという前提に立って、仕事に取り組ませることも重要です。

２：問いかけ、振返りの習慣化
継続的な成長には、相手の期待に対して、現状の自分を客観的に捉える力が必要です。
そのためには、周囲の適切な問いかけが不可欠です。
問いを立てることにより、自己の行動を相手視点で振返ることができます。
そうした場を意図的に作り、振返りを習慣化させ、自律的に成長していけるような後押しをしましょう。

３：点でも線でもなく、 “面”で育成する
新入社員の育成は、組織として“面”で育成することが求められます。
新入社員一人ひとりの課題に目を向けて、“点”で見ているだけでは場当たり的な対応で終わってしまいます。
ならばと、新入社員に対して育成担当者を付けて、“線”で共通認識を持って育成しようとするわけですが、なかなか効果的に機能しないのが現実です。
なぜならば、組織として新人育成に取り組んでいないからです。
例えば、育成担当者が問いかけの重要性に気づき、支援的アプローチを実践しようとしたとします。
但し、組織としての共通認識がなければ、育成担当者の上司は、「何を面倒くさいことをやっているんだ」となります。
そうなると、育成担当者はそのアプローチを継続して実践しようとはしなくなります。
育成は人それぞれの考え方が強くでます。
だからこそ、組織としての共通認識を持ち、組織として“面”で育てる風土や仕組みを生み出すことが大切と考えます。

新入育成を一過性の学びで終わらせずに、組織で継続的な育成に取り組んでください。

投稿新人育成を新人研修だけで終わらせないように。は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

サッカーの戦術論の一つに、組織論に通じる面白い定義があります。
それは、「サッカーとはカオスである」というものです。

“カオス”とは、一般的に「混とんとした」という意味で使われることが多いと思います。
ですがここでは、「初期設定のわずかな違いが、事前の予測を大きく覆すような結果を生む複雑な事象」のことを指しています。
サッカーにおける選手の技術や体力、戦術などの一つ一つの細部の事実は把握できますが、サッカーの本質はそれ以外の多くの構成要素が相互に影響を及ぼし合っている複雑な事象と考えられます。
例えば、相手を抜く技術を持っていたとしても、相手がいつ、どちらに動くかは予測できません。
小さな小石があって、ボールがイレギュラーしてしまうこともあります。
ベンチの監督から「行け！」と声がかかり、その声に敵も味方も惑わされる可能性があります。
そのため、各構成要素（技術、体力、精神力、戦術など）の理解は必ずしもサッカーという全体の理解には繋がりません。
サッカーは、各構成要素が相互に影響を及ぼし合う複雑な事象と認識し、複雑なものを複雑なまま扱う力が必要とされます。

いかがでしょうか？
このサッカーの戦術論における定義と同様に、組織を定義してみると、共通点とともに組織運営の手掛かりが見えてきます。
常に組織が置かれている状況は変化しているのに、その初期設定の違いに着目することはできているでしょうか。
初期設定の違いが組織にどのような影響を及ぼすのか、それを認知し、扱うことはできているでしょうか。
例えば、事業環境の変化、競合の動向、顧客のニーズの変化、異動や退職による人材の入れ替わり、人員の増減、メンバーの能力成長、精神状態等々。
このような初期設定の変化を扱わずに、これまで通りに組織を動かそうとしているケースを多く見かけます。

組織はカオスである。
この前提に立って組織と向き合うことは、これからの組織運営を考えるヒントになるのではないかと思います。

投稿サッカーとはカオスであり、組織もカオスであるは採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

１：業務課題だけでなく、成長課題を扱う

業務におけるPDCAは皆さん現場でよく指導していますよね。
一方で、その業務を通じて何を学び成長したか、どこに課題があるのかといった、本人の成長課題は扱えていますか。
成長課題は、本人だけでは気づくことがなかなか難しいのが現実です。
相手の成長に焦点を当てたフィードバックを行いましょう！

２：将来視点で伝える

課題や期待を伝える時、現在視点が強くなるのは仕方がないことです。
特に、課題に対しては“今できていないこと”に目が行きがちです。
ただ、「これがだめだ、あれができていない」と言ったところで、フィードバックを受けた本人は頑張ろうと思えるでしょうか。
ここはぜひ将来視点で伝えることを意識してみましょう。
「今、こういうことができるようになることは、将来の●●さんにとって～な意味があると思うよ」
このように伝えるだけで、受け取る側の印象はだいぶ前向きなものになります。

３：Iメッセージで伝える

「あなたは～だ。」と言われても、「たしかにそうだ！」と思える人はどれだけいるでしょうか。
フィードバックを行う自分（私）がどう思っているかを率直に伝えましょう。
「私は、●●さんの～というところはすごく良いところだと思うよ」
「私は、●●さんに～ができるようになってほしいと期待しているんだよ」
こうすることで、一般論ではなく、私があなたを思って伝えているということが、より明確になりますね。

フィードバックは、成長実感を持たせる上で不可欠な要素です。
効果的なフィードバックを行うことで、相手の成長を加速させましょう。

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メンバーに渡した業務の現状を把握する機能を、ここでは大きく2つに分けてみます。
それは、直接把握と間接把握です。
直接把握とは、業務の進め方や業務メンバーへの関与を自身の視点で“直接的に”把握する機能です。
間接把握とは、業務の進め方や業務メンバーへの関与を“報連相を通じて”、“間接的に”把握する機能です。
そのため、この間接把握の精度をいかに高めるかが、報連相をマネジメントする上では重要となります。
マネジメントする立場の方は、この“間接”ということを、しっかりと認識しなければいけません。
例えば、メンバーが問題ないと思っていることは、実は問題かもしれないということです。
メンバーに情報を正しく認識し、判断する視点や能力が備わっていない場合、情報の劣化が起きてしまいます。
そこで、報連相の精度をマネジメントすることが必要となります。
報連相については、メンバーが、
・何を問題と認識して報告する（している）か
・重要度や緊急度をどのように判断しているか
・いつ・何を・どこまで・どのように報告するか
によって、現状把握の精度が大きく左右されます。
つまり、部下の情報を扱う能力（情報を取る能力、伝える能力）を育てていかない限り、報連相の精度は高まりません。
報連相の精度を高めることは、組織として情報を扱う能力を高めることに繋がります。
メンバーが報連相をできないと嘆く前に、まずはマネジメントする立場の方が、報連相の精度をマネジメントできているのか、一度点検してみましょう。

投稿報連相の精度をマネジメントしていますか？は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

サッカーでは、「認知」・「判断」・「実行」という3つの力を伸ばしていくことが求められるそうです。（私もサッカー経験者ですが、私が子供の頃はこんな大事なことを誰も教えてくれませんでした…）「認知」とは、プレーをする上で継続的にする作業です。どこに相手がいるのか、どこに味方がいるのか、どこにスペースがあるのか。そうした状況を把握して、頭で「判断」し、「実行」します。ちなみに、「認知」と「判断」については、小学生の頃にうまく育てないと、後から身につけるのは難しいとのこと。「認知」と「判断」に重点を置いたトレーニングを、小学生と高校生に同時に教えた場合、圧倒的な早さで小学生のほうが早くできるようになるそうです。

さて、少年サッカーの現場では、試合中にコーチや親が大声でよくこんなことを言っている光景を目にします。

「いけ！ドリブルだ！」
「そこでパスだ！」
「シュート！…あ～なんで打たないんだ！」
「今だ！いけ！ボールを取れ！もっと強く！！」

これでは、子供が自ら考えることをしない状況を作り出してしまいます。大人がいきなり「実行」の指示を与えているので、子供の「認知」や「判断」を奪ってしまっています。同じ親として言いたくなる気持ちはわかりますが。

どうでしょう？これって、組織内における人材育成でも、共通する部分は多いのではないでしょうか。

例えば、新入社員の育成。新入社員の育成でいえば、「実行」はPDCAやマナー、報・連・相がわかりやすいですね。こうした「実行」面だけを教えても、なかなか思うように成長してくれません。そもそもの物事の捉え方や判断する力を育てていかないと、「やらなければいけないらしいので、ただやっている」状態です。集合研修も現場での教育も同じです。皆さんの職場では、やり方の指導・指示ばかりになっていないでしょうか。

こう考えてみると、指示待ち状態の社員が多いというのは、本人だけの問題ではなく周囲の人の影響は大きいですよね。目の前のことに捉われ過ぎず、長期的な視点で人材の育成と向き合っていきたいものです。

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人事評価制度が必要な理由は、“会社側の視点を持った人材”を生み出すため

多くの企業では“社員側の視点を持った人材”が多いなと感じています。この場合、程度の問題はありますが、組織運営において“会社VS社員”という構図が存在します。インタビューなんかすると、「社長は何もわかっていない・・・」という話が、社員の方からよく出てきます。それが、部長層の言葉だったりするときもよくありますよね（気持ちはわからなくもないですが）。現場で、社員の不満を「うん、うん、わかるよ。おれだってさ・・・」なんていうコミュニケーションの取り方を部長層がやっている時には、これはかなりまずいなと感じます。いつまでも、“社員側の視点”が強い管理職がいるケースです。創業者の色が強いベンチャーやオーナー系企業に多いかもしれません。

こうした企業には、人事評価制度は必要です。人事評価制度を通じて、“会社側の視点を持った人材”を生み出すための基準の設計と、そのための運用を徹底して行う覚悟が必要です。特に、新人～若手、若手～中堅、中堅～管理職などといった、階段を昇る時の基準作りと運用をしっかりしていかないと、“会社側の視点を持った人材”を生み出していくことは難しいなと感じています。

この先、人事評価制度は、一定の組織と個人のマネジメント力が備わっている企業であれば、必要ない時代になるかもしれません。（ただし、これも結局は人事評価制度そのものが必要ないのではなく、形が変わるだけだと思いますが）しかし、まだまだ多くの日本企業にとっては、人事評価制度によって求める視点や基準を明確にし、その運用を通じて組織と個のマネジメント力を高めていくことは、重要なことだと思っています。まずは、自社の人事制度について、制度の基準や運用が今の組織の状況に合っているのか、点検してみてはいかがでしょうか。

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組織や人事について話をしていると、いろんなところで耳にします。「うちもダイバーシティについて、取組みを始めました！」すごくなんかこう聞こえの良い言葉で、明るい感じがしていいですよね。内容について聞くと、外国人の活用や女性管理職の比率を上げる等が多いですね。

そして、違和感。

その前に、今の組織はどんな状態ですか？

●人が二人以上いれば、そこには違いがあり、既に多様性のある状態

ダイバーシティの取組みは、大袈裟な話ではなく、組織を運営する上で当たり前のことをしようという話だと私は思っています。ダイバーシティについて、多くの組織が「今の自分」ではなく、「自分ではない誰か」のために取り組んでいるように感じます。ダイバーシティ推進室なるものが作られることにも、わざわざ対象を限定しているようで違和感があります。人が二人以上いれば、そこには違いが存在します。自分の思考や価値観、性格、経験等、全く同じ人はいないわけですから、違いがあって当然です。違いがあるということは、既にそこは多様性のある状態なのではないかと思うのです。そう考えると、今も昔も多様性のある状態に全ての人が置かれているということになります。

大事なことは、自分もその多様性のある状態に存在する一員であることを認識し、違いを活かすことではないでしょうか。

例えば、管理職の方々は、部下との違いを認識していますか？違いを埋める努力をしていますか？
部下の方々も、上司の考え方を自ら取りにいっていますか？違いを認め、擦り合わせる努力をしていますか？
違いを認識するために、職場は誰もが自分の意見を主張しやすい安全・安心を感じる場になっていますか？

国籍や性別に限らず、自分と他者の違いを認め、違いを活かすために互いが行動を起こす。そうした当たり前のことが、仕組みや組織を整備するよりもよっぽど大事なことだと思うのです。

投稿「ダイバーシティを推進します！」の違和感。は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

「受身で言われたことしかしない。工夫がない」
「正解探しばかりして、失敗することを極端に恐れる」
「他責の傾向が強い。自分が認められないと、すぐ周りのせいにする」
「自分と異なる考え方を持つ人とのコミュニケーションが苦手」

では、このような新入社員に対して、育成する上で大事なことは何か？それは、“意識を成長させる”ことです。認識の枠組みを広げること、とも言えますかね。育成する側からすれば、ビジネスマナーやチームワークなど、学ばせたいことはたくさんあると思いますが、“意識を成長させる（＝認識の枠組みを広げる）”ことの必要性を気づかせ、腹落ちさせないと、多くの学びが一過性の変化で終わってしまいます。以下に、新入社員の意識を成長させる上で重要なポイントを２つご紹介します。

目的意識（意味付けする力）

取り組むことに対して「何のためにやるのか？」と自ら考え、意味付けし、言語化することです。言われたことをただ粛々とやる、すぐに他人事になるという状態から、自分事にするために不可欠なポイントです。

相手視点（二人称の視点）

今も昔も入社時は、利己的視点の強い人がほとんどです。利己的視点が強い人は、二文法的な発想が強い傾向にあります。自分にとって良いか悪いか、好きか嫌いか、やりたいかやりたくないか。これを自分の基準で判断します。そう、自己ちゅーです。では、どうすれば良いか。大事なのは、“相手視点（二人称の視点）”を意識できるようになることです。成果は、自分が良いと思うものではなく、相手が決めるもの。相手が求める基準値で考える。自らの行動はどこまでできれば良いのか。こうした相手視点での基準値を自ら持つことは、自律人材への第一歩と考えます。ちなみに、これが腹落ちできている状態での相互フィードバックは、ものすごい効果を発揮します。こちらがドキッとするぐらい他者への踏み込みが深くなります。

「目的意識」と「相手視点」をセットした上で研修を進めていけば、基本動作や主体性発揮、他者との協働等の基準値も求めやすくなります。ただし、これらのポイントもレクチャーをしただけでは彼らは納得しません。腹落ちさせるには、ケースワーク等を通じて逃げ場のない自己客観視を行い、自らの課題と向き合い、味わう時間が必要です。新人の育成では、特に相手視点を起点に自己否定を行うことが、学生から社会人への切り替えを行う上で欠かせないポイントです。

最後に、あくまで個人的な見解ですが、人が本気で成長する時には、自己愛に対する否定が必要だと思っています。人間は誰もが自己愛を持っています。また、現代社会は、それを助長する風土や仕組みに溢れています。そうした中で、現在の自己を否定することはすごく困難なことだとも思います。しかしながら、自己否定がなければ、今の自分から脱皮して次の段階に成長することはないのではないか。成長とは、「素敵な自分を見つける新たな旅」というよりも、「己の限界を痛感し、それに打ちのめされながらも乗り越えようとすること」なのではないだろうか。私は、そんなふうに思います。

投稿サクッとわかる！新入社員の育成で重要な2つのポイントは採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

貴重な若手～中堅社員（目安として入社３年目～７年目とイメージしてください）の流出。
だいぶ前から組織課題として顕在化していましたが、最近ではもうなんか当たり前過ぎてわざわざ課題としない企業も多いのではないでしょうか。
まぁ最近の就労観や転職市場を考えればそりゃそうだよね、と。
とはいえ、どうしようもないこの課題に何とかしようと取り組んでいる企業は確実に増えていますね。

事実、昨年はこの年次層に対する研修への登壇機会が非常に多かったです。
内容は企業によって様々ですが、一言で言えば「階層別研修」です。
ですが、この年次層に対する階層別研修はちょっとやっかいです。
そもそも階層別研修では、営業やマーケティング、ロジカルシンキング等の目的・スキル別研修とは異なり、受講者自身に参加目的がない場合がほとんどです。
参加しろと言われたから来ましたが、何か？ってやつです（新人研修や新任管理職研修の類はまた別ですが）。

そのため、階層別研修のテーマを決め切れなかったり、やってはみたけど効果が見えず単年で終わったという企業も多いのではないでしょうか。
結果として、若手～中堅社員層に対する人材開発の施策はぽっかりと穴が開き、狙いを持った仕掛けを行うことができず、育成は現場任せになってしまう。
しかしながら、前述のとおりこの何ともやっかいな若手～中堅社員層の研修に、本腰を入れて取りくむ企業は間違いなく増えてきました。

ここからはあくまで個人的な見解ですが、難しいことは考えず次の観点をしっかりと押さえれば、この年次層に対する階層別研修の成果は、確実に得られると考えます。

◎「若手～中堅者員研修設計の観点」

特別なことはありません。ポイントは、大きく以下の２点となります。

①振返りの場として有効に機能させること

まず、「①振返りの場として有効に機能させること」についてですが、この年次層の状態を考えてみてください。
彼らは結構必死です。必死に毎日生きています。
例えるなら、カーナビの無い車に乗って運転している状況です。
自分の走っている道がこの先どうなっているのかなんて、わかっていません。
もしかしたら、その先は事故が起きてものすごい渋滞があるかもしれません。
遠回りだと思っている道が実は近道かもしれません。
でも、彼らの見ている世界ではそんなことはわからないわけです。

では、どうすればいいか。
ヘリコプターに乗りましょう。
ヘリコプターに乗って上から俯瞰して見てみればいいのです。
自分が走っている道は適切なのか、他に良いルートはないのか。
つまり、現場での日々の業務＝運転している状態、階層別研修＝ヘリコプターで俯瞰的に自らを認識する状態です。
研修の中にこれに関連したワークをしっかりと時間を取って入れることによって、受講者の態度は目に見えて変わります。
斜に構えていた受講者も研修の必要性を自ら持つことができ、前のめりになります。

②現場で起きていることを扱うこと

二つ目は、「②現場で起きていることを扱うこと」です。これは本当にシンプルです。
受講者の悩みは現場にあるわけです。研修の場にはありません。
特にこの年次層は悩みが多い時期です。研修を通じて、現場で起きている悩みや課題に対して自ら一歩踏み出すことをゴールに、その解決先の方向性を見出すような研修の流れを作ることが重要ですね。
一部では、この年次層に対してキャリアプランニング系の研修を実施する企業もありますが、個人的にはあまりオススメはしません。

大きくはこの２点をしっかりと押さえることができれば、研修終了後には、“自責”のマインドが高まった状態になります。
そうすると、「まだ自分はやれるのにやれていないことがあるな」、「他者や環境のせいにしてしまっているな」、「まずは今の仕事で自分にできることをやってみよう」となります。
実際に、研修終了後のアンケートでもそのようなコメントは多いですし、現場での行動変容をしっかりと確認することができます（もちろん、その後のフォローの仕掛けがあると尚良いですね）。

なんだ、そんなの当たり前じゃんと思う人も多いかもしれません。
ですが、本当にそのような機会を組織として意図的に作れていますか？
そんなことなら現場でやればいいと思うかもしれませんが、残念ながら現場では難しいです。
それは、研修中、研修後の受講者を見れば明らかです。
研修としてやることに意味があります。

また、振返りの場として機能させることをあまりにもサラッとし過ぎている研修も多いように思えます。
振返ることを通じて、研修の必要性を受講者自身に持たせることが何より重要です。
それによって、その後のワークへの本気度、現場への持ち帰りは全く違うものになります。
そのためのワーク設計やファシリテーションのポイントなども観点がいくつかありますが、それはまた別の機会に。

投稿若手社員～中堅社員の人材育成を現場任せにしていませんか？は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

具体的には、経営戦略を実行していくために、その担い手である管理職を含めた社員にどのような成長・変化が起こらなければならないか、を経営目標と連動する形で策定していきます。
その中には、どのような人を採用し、評価し、処遇し、育成していくか、という基本的な考え方も含まれます。

しかしながら、現実的には人事戦略自体が明確に決定されていないケースや、そもそも人事戦略自体がないケースも多くあります。
また、人材の活用については、人それぞれ価値観や性格、経験等に紐づく基本的な考え方が異なり、根本的に相容れないということがあるのも、見逃せない事実です。
結果として、経営戦略を実現するために、事業と組織をどうするかまでは考えるものの、その先は各部門任せになってしまい、人事戦略と連動させようとする発想は生まれません。
仮に、その必要性に気づいている人がいたとしても、人材の考え方について、一歩踏み込んで議論することができないお互いの聖域が存在し、気づかないふりをしているケースも稀ではありません。

「人事は、後でどうにかはならない」

しかし、そうした事実も人事戦略を作らない言い訳にはなり得ません。
それを現場任せにしてしまった場合、いずれ部門毎の人事哲学が固まってしまい、部分最適な経営となっていきます。
その弊害は、経営がうまくいかない時期に様々な形で表出します。
その後で、経営戦略と一貫した人事戦略を作ることは、かなりの労力を必要とし、全社最適の実現は長く険しい道のりとなります。
ボロボロになることはあっても、後からではどうにもうまくいかないのが人事です。
会社に人事管掌部門を作った時から、もっと言えば、人の採用を考えた時から、経営における人事面の最初の関門がこの経営戦略と人事戦略の連動です。
そのためにも、人事戦略の重要性をできるだけ早期に認識し、その策定、実現に向けての一歩を踏み出していくことが必要なのではないでしょうか。

投稿経営戦略から人事戦略までの連動とその重要性は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。