コロナ禍により、多くの企業経営は方針転換の真っただ中にあります。
経営方針や事業戦略の変化にともない、採用戦略・人事戦略も描きなおす必要がある。そんな人事・経営者のみなさまに、23新卒採用においても、トレンドをキャッチしながら具体的施策のヒントを得ていただける機会を目指したイベントです。

本記事では、永島 寛之 氏（株式会社ニトリホールディングス 組織開発室 室長）、米田 靖之 氏（LIFE STAGE LAB 代表）によるプログラム『ニトリ、JTの採用イノベーションは、どのように生み出されたのか？』について、当日の様子を一部ご紹介いたします。

「多数精鋭」を追求し、業界の枠を超えた採用成果を出し続けるニトリ。
「変人採用」という新機軸を打ち出し、世界展開を成功させることにつなげたJT。
採用マーケットの歴史に残るイノベーションは、どのように生み出されたのでしょうか。株式会社ニトリホールディングスの永島寛之氏と、日本たばこ産業株式会社(JT)で人事部長・執行役員をつとめた米田靖之氏に、モデレーター増渕が迫ります。

このセッションでは、まず各社の取り組みについてご説明をいただいた後、増渕を交えた３名での対話や皆さまからの質問にお応えする時間を設けております。
詳しいスライドや、トークセッションの様子をご覧いただける動画もご用意しておりますので、ご希望の方は申請の上、ご活用ください。

東レ株式会社、ソニー株式会社、Sony USA Inc.を経て、2013年株式会社ニトリホールディングスに入社。
厚生労働省「多様な働き方」普及・促進事業運営委員、厚生労働省「勤務間インターバル制度」普及促進委員なども務める。

登壇者：永島 寛之 氏

株式会社ニトリホールディングス 組織開発室 室長

日本専売公社（現JT）に入社。人事部長、製品開発部長、たばこ中央研究所所長、執行役員R&D責任者などを歴任。2015年の退任後はLIFE STAGE LABを設立し、企業の人材採用アドバイザーを務めている。

登壇者：米田 靖之 氏

LIFE STAGE LAB 代表

1．はじめに

増渕：このセッションは、『ニトリ、JTの採用イノベーションは、どのように生み出されたのか？』という、本イベントの中では唯一、個社の取り組みにフォーカスしたプログラムです。

JTで採用責任者を歴任された米田さん、現在もニトリホールディングスで人事責任者をされている永島さんには、弊社ジャンプ株式会社の自社メディア内の企画「V字回復の採用戦略」でのインタビューをきっかけに、ご登壇いただける運びとなりました。

「Ⅴ字回復の採用戦略」では、優秀な戦略人事の方にオンラインインタビューをし、「事業に貢献する採用や人事はどうあるべきか」を記事として、前編・後編でまとめております。こちらもぜひ、人事の方々に見ていただければと思います。
V字回復の採用戦略はこちら

米田さん、永島さんは共に、人事の仕事の本質を追求されてきた印象はもちろんですが、「JT」「ニトリ」どちらの会社も採用戦略の取り組みは、ユニークなだけでなく非常に学びが多いなと思っています。

JTは半官半民の企業、ニトリは小売業ということで、ややもするとディフェンシブになりがちな組織づくり・組織戦略・採用を極めてイノベーティブなものに変えてきた、その立役者でもあります。

2．JTの取り組みについて

米田氏：まず、はじめに自己紹介をさせていただきます。1982年にJTに入社し、その後1987～1989年に人事部・採用担当、1996～1997年に人事部・採用担当チームリーダー、2005～2007年に人事部長と、人事以外の業務にも就いておりますが、だいたい10年置きぐらいに採用に関わっておりました。

これが結果的に良かったです。新卒の採用が本当にうまくいったかどうかは、やはり10年くらい経たないとわからないわけです。
通常ですと、大企業の場合、採用担当は2～3年で変わっていくのが一般的ですが、私の場合はたまたま10年ごとに担当したので、10年前に自分が担当した事例の成功・失敗の振り返りができ、その繰り返しができたことで採用ノウハウを蓄えてきました。

その後いくつかのポジション（研究開発・M&A・経営企画・製造部門・執行役員・R＆D責任者等）を経て、2015年末にJTを退職し、2017年に「J-CAD」という就活生の選抜コミュニティ（自分に合う企業を見つけるためのノウハウを習得する選抜コミュニティ）を立ち上げ、現在5年目を迎えました。

3．JT採用担当当初（1987年）の状況

JTの採用担当になった当初（1987年）は、バブルの真っ盛り。
過去30年間の採用業界を見てきた中でも最も厳しい時代、完璧な学生の売り手市場でした。学生が行けば上場企業の内定が出ると言われている時代でした。

JTの採用状況としては、1985年に専売公社が民営化されてJTに変わり、就活では急に人気が落ちました。特に理系の学生からの人気が落ち、1988年頃まで理系のいい学生が採用できなくなりました。

当時の人事部の偉い方の「理系が取れないんだったら、理系に（採用を）やらせたらいいんじゃないか」という思い付きから、理系入社した私が採用担当になったわけです。

4．従来の採用方法から変えたこと

その時に従来の採用方法をガラリと変えました。
当時のJTはグローバル展開などもしておらず、言えるとしたら「日本で一番大きなタバコ会社です」ということくらい。それだけでは学生は来てくれないので、結果的に大きく3点を変えました。

①「JTのユニークな社風を武器にする」

これは自分に置き換えて考えた時に思いついたのですが、工学部出身だったので周りの友だちの多くはメーカーに就職していました。
JTは給料が高いわけでも自分が偉くなっているわけでもないけれども、友だちの会社をうらやましいとは思わなかった。なぜかな？と考えた時に、当時は語彙力もなかったので「JTのいい加減な社風が自分に合っているんだな」と気付いたのです。

すでに色々な施策を打ち、失敗した後だったので、「社風・いい加減さ」を武器にするしかないと思ったのです。そこで、苦し紛れに「JTはいい加減な会社です」という採用パンフレットを作りました。ただこれは全く学生に刺さらず、うまくいきませんでした。

②「常識の逆を行く作戦」

しかし武器は社風しかないと、どうするか考えた時にひらめいたのが、「常識の逆を行く作戦」です。

当時の採用業界の常識は（今もあまり変わってないと思いますが）「1000人の学生に会うよりも、3000人の学生に会った方が、良い採用ができる」というものでした。とにかく母集団を増やそう、というのが一般的な作戦です。
ただ、他社のまねをしていてもダメだろうと思い「1000人の学生に会うよりも、100人の学生に深く密接に会った方が、良い採用ができるのではないか」と思いつき、そちらに舵を切りました。
全く根拠はなかったのですが、他に手があるわけでもないので、とにかくやってみるしかないと、ひたすら自分で学生に会いました。当然一人で会える数は限られていますので、前年に比べると接触できた学生数は半分～3分の1に減りましたが、それでも会い続けました。

③「いい学生を採る」から「合う学生を採る」へ

最後に、これまでの視点を変えて「いい学生を採る」から、「合う学生を採る」に変えました。

これは最初から決めて動いていたわけではなく、学生と会っていくうちに、だんだんと「相性」がわかってきたのです。学生の方も「JTとの相性」がわかってきます。
優秀な学生でもやはり合わない人は当然いますから、やっぱり合う方が一緒に働いても楽しいだろうなと。ほぼ個人的な好みで、合う学生に絞って徹底的に話すことに舵を切りました。

理系の総合職では20名程度の採用枠でしたが、最低でも１人あたり10時間くらい話をしてから内定を出しました。話をするのも、私だけでなく現場社員3～4名とも話す機会をもったことで、JTのこともよくわかり、結果的には、当初は志望していなかった学生も含めて20名入社してくれました。

当時は、とにかく「自分が採りたい学生を採る」ことに拘っていました。
では、どんな学生を採用したかったかと言うと、即戦力ではなくて「10年後に活躍してくれる人材」です。
「10年後のJTって、どんな会社なのか」公式の見解はなかったのですが、私も入社7年目だったので、公式の見解がないことを逆手にとって、自分でつくってしまったわけです。
「10年後のJTはこんな会社にしたいな」と考えて、それに合うような人材を判断して、いいなと思った学生を口説きまくる、という採用でした。

当時、わたしは一担当者で、採用や面接の権限はありませんでしたが、「自分が採用する」と言う気概を持っていました。これは、その後若手の採用担当にも伝えてきました。

今は「変人採用」と言うネーミングを付けていますが、「変人」は変わった奴じゃなくて、「普通じゃない発想ができる」というところに拘って採用をしていました。
将来「普通じゃない発想ができる人材」は必ず必要になるだろうと、20名くらいなら全員「変人」でも構わないかなと思って、敢えて狙って採用しました。

5．理系総合職採用のその後

総合職の理系採用は毎年20名くらい採用していますが、結果的にどうなったか。
民営化直後で理系採用がうまくいっていなかった1986年～1988年入社について、現在のJTの執行役員25名中、86～88年入社の理系総合職は一人もいません。（0/25）
やはり、採用の時にうまくいかないと、その後の活躍は難しいなということを表わしています。

「変人採用」に舵を切った1989～1990年に入社した理系総合職のうち、現在の執行役員は7名です（7/25）。
結果的に採用を変えたことで、ここが一番会社に貢献できた点かなと感じています。

以上が、米田さんからのお話となります。
後半では、参加者からの質疑応答の時間を設けました。その様子は、動画にてご覧いただけます。

6．未来から逆算したニトリの採用取り組みについて

永島氏：ニトリの永島です。どうぞよろしくお願いいたします。
米田さんのお話にあった「逆張り」「10年後を見据えて、どう話していくか」など、ニトリの取り組みにも共通する点があるなと思います。
私からは「未来から逆算した採用の取り組み」というタイトルでお話をいたします。

まず、簡単な自己紹介ですが、1998年～2011年までは、メーカーでマーケティングの仕事をしていました。その後2013年に、ニトリに入社しました。
2015年から新卒採用のMGRに就任し、現在は組織開発室の室長を務めています。採用については、2015～2016年の2年間ですが、0ベースから色々なことができた、変化を起こせた時期でした。

現在も本質はあまり変わっていないのかなと思いますので、今日は採用のお話をさせていただきます。

7．採用で大切にしていること

「ニトリ」といえば「家具」「ホームファッション」のお店というイメージを当然お持ちかと思いますし、その通りなのですが、我々が提供しているものは、「住まいの豊かさ」です。これを世界の人々に提供することを志（ミッション）としています。

営業利益率・労働生産性も非常に高い会社でして、他の小売業に比べて一人当たりの労働の付加価値の高さがニトリの特徴です。これを人材の力で高めてきたのも組織の特徴です。
なので、採用はここ数年に限らず、昔から非常に大切に考えてきた歴史があります。

あくまで「コアコンピタンス」が最も大切です。このビジネスモデルの上に、グローバリゼーションとデジタルトランスフォーメーションがあるという前提です。

「グローバル・デジタルに興味がある」「世の中の暮らしを変えていきたい」「海外に展開したい」という方に入社していただきたいのですが、同時にコアコンピタンス「小売業の仕組み」についても興味を持ってもらう、「コアコンピタンスが中心である」というところを採用の根幹に置いています。
この2つが両立しないと、なかなか活躍は難しいので、採用ではそのような設計をしています。

8．マーケティングの観点で採用を考える

2015年に初めて採用に携わりましたが、非常に変わった世界だなと思いました。
まず「横並び」であること。「業界」という序列があって、人気のない業界はなかなか順番が回ってこなかったり、セミナーにノミネートしてもらえなかったり、なかなか大変だなと最初は思いました。

「採用手法」についても、違和感がありました。
今では当たり前ですが、広報をしてよい時期とダメな時期があり、優秀な学生に出会う手段も「マス」にアプローチをする、という横並びですよね。
本来は採用をしたい方にアクセスしたいけれども、別の常識があったりと。

「採用広報」も「新卒採用サイト」が基本ですが、色々調べた結果、試験を受ける方は「新卒採用サイト」経由でも、入社に至る方は「オウンドメディア」から来た方だったりしたわけです。

実は、「常識」として行われていることが、あまり当たっていなくて、マーケティングの観点でデータを見るともっと良い方法が浮かびそうだなと、その当時感じたのです。
なので、ニトリでは当時から採用を2つのフェーズに分けています。

1stフェーズは「インターンシップ期」です。もともと興味を持たれにくい業界でもあるので、とにかく興味を持ってもらうフェーズです。

2ndフェーズは「面談/面接」です。面談/面接を通じて、興味を持ってもらうのではなくて、「あなたの好奇心や価値観は何ですか」「そこに、ニトリのやりたいこと、やっていくことは合いますか？」というところを構成していくフェーズです。
面接は「選ぶ」のではなく、「一緒に作っていく」、そのような考え方をしています。

9．ニトリの採用フェーズの特徴

では、この2フェーズでどのようなことを特徴として進めてきたのかをお話します。

1stフェーズ「インターンシップ重視型採用」

データを分析して明らかだったのが、「インターンシップ」が最大の採用広報ということです。
インターンのすごいところは、「紹介」です。インターンで良い経験をできた学生は、翌年に後輩を紹介してくれる、つまり、広報をしてくれるのです。
採用・不採用に関わらず、「ニトリのインターンに行けば色々と教えてもらえるから（入社の意思に関わらず）行ってみな」という話をどんどん広めてくれます。
なので、私たちはインターンシップを一番大切にしています。

例えば、普段目に見えている「ニトリ」とは違う一面、製造業の部分を見ていただくような場面をつくったり、インターンで考えぬき、創り出し、語りあかす経験を通して、自分自身が解決したい社会課題を探す場にしました。
現在は「徹底的に会って話をする」という機会を設けるのが難しくなってきているので、Web上で体験できるようにしています。

「配転体感ワーク」といって、付加価値を作り出している小売業以外の部分（商品部・デジタル・広告部部門）を見ていただくことにも力を入れています。

その他にも「本部社員交流会」という機会もつくっています。
リモートが進んだことで、1対100とか200などマス対応をする企業も増えていますが、このような機会こそ1対5など少人数にして、プレミアム感を出すことがポイントです。
マスができるようになった時代だからこそ、パーソナルな場を持つのは非常に大切で、「10人以上にならないように」と伝えながら、進めています。

あと一つ、インターンシップで心掛けているのは、「就職に悩む学生をゼロにしよう」ということです。
そのために、ニトリの幅広い職種を使って、色んな「キャリア」や「企業」について考える「きっかけ」を提供する取り組みをしています。

2ndフェーズ「選考の中で、未来を描いてもらう」

個人の価値観・好奇心の言語化と、未来組織のミッション・ビジョンの言語化、この2つがつながったところに採用があります。
面接を通じて、学生さんが意外と気付いていない「自分の価値観・好奇心」を気付かせてあげる、その上で自社とつないでいくのが、採用かなと思っています。

入社3～5年目の専任のリクルーター体制をつくり、学生さんには30年先のキャリアプランを想像してもらい、面接を通して一緒にキャリアを構築しています。そのために、インターンがベースとしてとても役立っています。

このように2段階で採用活動を構成しています。
結果として、採用した方は「未来が考えられる人」が多いです。
全国と比較しても、「叶えたい夢がある方」が採用されている、という現状もあります。

採用したい学生が採用でき、さらに、小売業を志望していない学生にもアクセスできており、ニトリと併願している方は、メーカーが40%、金融/ITが33％という結果もあります。

流通業界の求人倍率が12.5倍と言われている中、マイナビの就職人気ランキングで5位を獲得しました。人気がない業界だからこそ、見せ方を変えることできちんと興味を持ってもらえる、ということを採用を通じて体現してきました。

これをイノベーションともいえるかもしれませんが、特別なことをしたというより、「一つ一つ積み上げていく」ことが採用については、大切だと感じています。

後半は動画にて、弊社代表 増渕を交えた3名でのトークセッションの様子をご覧いただけます。
米田氏・永島氏の講演での詳しいスライドや、参加者からの質疑応答など、今後の採用活動にお役立て頂けるかと思いますので、ご興味がございましたら、申請の上、ご活用ください。

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投稿【イベントレポート】ニトリ、JTの採用イノベーションは、 どのように生み出されたのか？は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

株式会社伊勢丹（現：株式会社三越伊勢丹）を経て、株式会社サイバーエージェントに入社。インターネット広告事業部門の営業統括を経験した後、2005年に人事本部長に就任。現在は取締役として活躍する傍ら、人事イベントへの登壇や「クリエイティブ人事」「強みを活かす」などの著書出版など、情報発信にも積極的に取り組んでいる。

ゲスト：曽山哲人

株式会社サイバーエージェント　取締役

2008年、ジャンプ株式会社を設立。「働きたくなる会社を日本中に」をミッションに、採用力強化に特化した事業を展開。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

インタビュアー：増渕知行

ジャンプ株式会社　代表取締役

増渕：
藤田社長は、人材ビジネス大手のインテリジェンス社の出身で、人事の大切さを理解されていた方だと思います。経営者の理解があるからこそ人事部門が成果をあげられるのだろう、という見方についてはいかがでしょうか。

曽山：
そうですね。「採用が上手くいけば、あとは戦略が合っていれば業績は伸びる」といった話をしていたこともあるくらいで、藤田が人事を重要視しているのは事実ですね。少なくとも私が入社した1999年時点から、人事を重要視する姿勢については一貫しています。

ただ、これは裏返しのような話になりますが、前編のインタビューでお伝えしたように、弊社の場合は、もともと人事にかける意識が高かったにも関わらず、最初は人事施策がうまくいきませんでした。

ビジョンやミッションは、明文化しなければ浸透しない。

曽山：
当時のサイバーエージェントには何が足りなかったのかといえば、これはいま振り返ると「明文化」だったと思っています。経営陣のメッセージが、現場に伝わっていませんでした。

増渕：
なるほど。しかし明文化といえば、ブログで積極的にメッセージを発信されるなど、藤田社長は、もともと外部に対する情報発信量はかなり多いイメージがありましたが。

曽山：
はい、当時、藤田自身も積極的に情報発信している認識でした。まだ社員数も100名とか200名だったので、朝礼などで全体スピーチをすることも頻繁にありました。ところが、たくさんの情報を細切れに発信したとしても、記憶に残らなかったり、解釈が人それぞれにブレたりしてしまう。軸として根付かないんですね。

明文化したものをきちんと形にして、社員一人ひとりに届けるところまでやりきることで初めて、社員の行動や言動に影響を与えることができます。社内で言行一致させようという動きが出てきます。

たとえば弊社では、「行動者のほうがカッコいい」「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」 など、社員に大切にしてもらいたい価値観を記した 「maxims」という名刺大の冊子を2004年に作成しました。

デザインにもこだわって作成することで、社員証と一緒に携帯してくれたり、机の上に飾ってもらえたり。好意的に受け止めてもらうことができました。経営陣が伝えたいメッセージを、どういうアプローチで発信すれば、社員のみんなが面白がって、興味をもってくれるのか。ここは人事の介在価値が高い領域だと思います。

施策成功のカギは、現場をしらけさせないこと。

増渕：
ちなみに、いまお話いただいたような現場が面白がってくれるような施策を考えるためには、何かコツはあるんでしょうか。

曽山：
そうですね。考え方のポイントは２つあって、１つは現場を”しらけさせない”ことだと思っています。

例をあげると、営業成績のよかった人を表彰する制度を設けている企業は多いかと思います。でも、そこで誰を表彰するかの選択を間違えてしまうとまったくの逆効果になってしまうんですよ。

これは実際にあった話ですが、とある営業スタッフを表彰したことについて、周囲のスタッフから「表彰された〇〇さん、周りのスタッフから嫌われているのを知っていますか」と言われてハッとしたことがありました。その方は確かに営業成績はよかったのですが、よくよく聞いてみると、普段の仕事の頼み方がよくなかったり、コミュニケーションが雑だったりと評判がよくなかったんです。

つまり、一人を表彰したことで、結果的に、周囲の人たちが”しらけ”てしまった。モチベーションを下げてしまった。これでは本末転倒だと思い、表彰は成果だけでなく周囲からの評判も加味するシステムに変更しました。表彰制度を少し変えただけですが、結果的に、フロア全体の雰囲気までよくなりました。

大事なのは、ある制度に対して現場の色んな人の顔を想像しながら、△△さんだったらどんな反応をするだろうかということを徹底的にイメージすることです。具体的に、△△さんから〇〇というセリフが出てきそう、というレベルまで想像して対応策を考えておけると上手くいきやすいですよ。

人を変えるのではなく、言葉を変える。

曽山：
もう１つ、社内施策を推進するコツとしては、社内で流通する言葉を作ることですね。

たとえば、藤田はチームプレーが大事だと昔から言っていました。チームサイバーエージェントという言葉が2003年に生まれて、明文化されて、周知されると、これをみんなが普段の会話のなかで使うようになりました。そして、言葉が流通すると、自然と考え方にも影響し、行動も変化します。

増渕：
サイバーエージェントさんって、流行る言葉づくりがすごく上手な印象があるんですけど、あれは誰が考えているんですか。

曽山：
現在は、全社のいろんな部署でみんなで考えているという形になりますね。ただ、人事を強化した当初は役員陣も考えていました。たとえば、5日間のリフレッシュ休暇も、そのままリフレッシュ休暇という呼び方だと言いだしづらかったりしますよね。それを「休んでファイブ」と、柔らかい表現に変えることで「休んでファイブとった？」と、日常のなかで気軽に会話できるようになります。しゃべるセリフの閾値を下げてあげるだけでも、言葉が流通するようになります。

人事部門が、現場の協力を得るためには？

増渕：
曽山さんのように、社内で人事としての存在感を示せるようになりたい、という方は多いと思いますが、一方で、現場の協力を得ることが難しいという声もいただきます。サイバーエージェントでは、どうして現場を巻き込んだ採用活動ができているのでしょうか。

曽山：
巻き込むためのポイントは、自分もそういう採用をしてもらって入社したから、後輩にも同じようにしてあげたい、と思わせることが一番です。ですので、この点に関しては積み重ねが必要だと思います。社員の協力が得られる背景には、自身の就活中に先輩社員と対話するなかで成長できて、モチベーションが高まって、それで入社を決めたというストーリーがあるので。

打ち手があるとすれば、まずは経営陣が最前線に立って、その経営陣といっしょに動いてくれる社員を見つけて、タッグを組んで採用に取り組むことですね。動き出すまではどうしてもパワープレイが必要だと思いますね。

増渕：
それがファーストステップで、そこで採用できた人が採用に関わり、また次に採用した人が…

曽山：
はい。同じように協力してくれるようになると思います。会社によると思いますが、3～4年ほど続けると組織文化として定着し始めるのではないでしょうか。

経営陣や管理者とは、ファクトで議論する。

増渕：
人事以外の社員が採用に関わる。言うは易しですが、主業務がおろそかになることを懸念して、いい顔をしない管理層の方もいらっしゃると思います。これについてはどうお考えですか？

曽山：
社員が採用に関わることで何がプラスになるのかをファクトで語ることですね。もっと言えば数字です。たとえば、採用の件であれば、実施するとどんなメリットがあるのか、ということです。

定性的な説明ですと、採用活動に参加した人は、面談などを通じて「なぜ入社したんですか」「なにをやりたいと思って選ばれたんですか」といった質問を学生から受けることで、入社時の志を再認識する効果が得られ、そこでモチベーションが上がったり、会社への愛着が増したりした結果、離職防止効果が得られます、という主観に偏った主張になってしまいます。

これをたとえば、離職率が〇％下がった事例があるので、採用コストと育成コストがいくらくらい削減できます、といった形で数字に置き換えて説明するようにします。数字を否定することは難しいですから、定性になりがちなものほど数字で語れると説得力が増します。

どうしても数字に置き換えるのが難しい場合、社員などの声や実際のセリフを引用して話せると、これも一つのファクトになります。個人名を出すのが難しい場合は、誰が言ったかは伏せても大丈夫です。とにかく、人事個人の主観で言っているのではなく、事実に基づいて主張しているものだとわかってもらうことが重要です。

何らかのファクトを伝えることができれば、事実をベースにして議論ができます。そこで課題認識をすり合わせて初めて、具体的な施策の話につながっていきます。会社を良くしたい想いが先行して、具体的な施策の話から入ってしまうと、何のためにやるのかが不明瞭なので、経営陣や管理職の理解を得にくくなってしまいます。

経営と対話するために、人事に求められるスタンス。

増渕：
ファクトで語るのもそうですが、人事が経営陣と渡り合っていくために、人事担当者の方には、今後、どんな姿勢やスキルが必要になってくるんでしょうか。

曽山：
これはある意味シンプルで、まずは自分が思っていることを社内で発信することですね。さきほどのファクトと矛盾するかもしれませんが、まずは行動・発信をすることが大事です。

というのも、最初の時点では、自分の手元には議論のベースになるファクトがないと思うんですよ。最近は人事関連の本もたくさん出ていますし、セミナーもたくさん開催されていますから、まずは理論武装して、と考えてしまう方も多いと思います。それはそれでよいことですが、社内のファクトは社内にしかありません。一番の解決方法は、話を聞きに行くこと。しかし仮に同じ社内の人であっても、別の部署だと話を聞くきっかけが作りにくいこともあるかと思います。

そこで私がお勧めしているのが、「〇〇さんがこの領域について一番詳しいと伺ったので教えていただけませんか」と質問に行くスタイルです。人間誰しも、私もそうですけど、質問されると、頼られている、認められている感じがして嬉しいですし、自分のことに興味をもってもらえるのも嬉しい。だから話を聞くきっかけが作りやすいんじゃないかと思います。

運よく話す機会をもらえたら、会話の最後に、自分がいま考えていることを相手にぶつけてみるんです。「実はいまこんな施策を考えているんですが、どう思われますか」と。間違っていてもいいのです。仮に否定されたとしても「おまえは全然わかってないな。なぜかというと…」と次につながる意見をもらうことができれば一歩前進できますよね。この繰り返しで社内のネットワークが強くなって協力が得られやすくなりますし、提案のベースになるファクト情報も充実します。

増渕：
ありがとうございます。インタビュー後半は、サイバーエージェントだからできるんじゃないですか？という少し意地悪な観点も踏まえながら、多少答えづらい質問もしてしまいましたが、かなり具体的にお答えいただけて、参考にしていただける内容だったのではないかと思います。

最後に、昨今の社会環境の影響なども受けて、企業の業績がダウントレンドのときに、人事としてどんな貢献ができるのか、考えをお聞かせいただけますか？

曽山：
そうですね。繰り返しになりますが、苦しい状況のなかでも、経営が人事に期待していることをまず聞くことが一番大事だと思います。業績が悪いときは現場から不満が出やすくなりますけども、その不満にいっしょに乗っからないようには注意して欲しいですね。

また、企業が苦しい時期に経営をV字回復させようとしたら、経営戦略と同時に、戦略を実行するためのマンパワーも必要になります。そのときに、短期的であってもいいので社内が活性化するような仕組みを作り上げて、業績復活の機会を支援するようなことは、人事としての貢献だと思います。

いきなり経営の期待に応えろと言われても、たとえば役職に就いていない方は戸惑ってしまうかもしれません。そんな場合は、部長や課長など、自分が会話できる中で、役職が一番上の方と話せているかを自問してみてください。その人の期待に満額回答できる仕事を、自分はできているだろうかと。それも立派な経営への貢献ですよ。

＜曽山さんのインタビュー記事　前編はこちら＞

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投稿「サイバーだからできる」「曽山だからできる」は間違い？｜人事が経営貢献するためのスタンス。　～サイバーエージェント／曽山氏（後編）～は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

株式会社伊勢丹（現：株式会社三越伊勢丹）を経て、株式会社サイバーエージェントに入社。インターネット広告事業部門の営業統括を経験した後、2005年に人事本部長に就任。現在は取締役として活躍する傍ら、人事イベントへの登壇や「クリエイティブ人事」「強みを活かす」などの著書出版など、情報発信にも積極的に取り組んでいる。

ゲスト：曽山哲人

株式会社サイバーエージェント　取締役

2008年、ジャンプ株式会社を設立。「働きたくなる会社を日本中に」をミッションに、採用力強化に特化した事業を展開。20年以上の採用コンサル経験をもとに、事業を伸ばす採用戦略フレームワーク「STRUCT」を開発。採用戦略オープン講座「STRUCT ACADEMY」を立ち上げ、主宰として指導にあたる。

インタビュアー：増渕知行

ジャンプ株式会社　代表取締役

増渕：
さっそくですが本日は、サイバーエージェントにとって経営が一番苦しかった時期の話。そして、経営が苦しかった時期に、人事はなにを考え、どんな貢献をしたのか。その辺りの話をお伺いできればと思います。

曽山：
私がサイバーエージェントに入社したのが1999年。その1年後、2000年にはマザーズに上場します。CEOの藤田が26歳という、当時、最年少での上場ということで話題にもなりました。

ただ、上場した直後に赤字に転落してしまったんですね。当時、私はまだ人事には関わっておらず営業マネージャーとして働いていて、経営陣はAmebaやABEMAのような高収益のサービスをリリースすることが、サイバーエージェントの持続的な成長に必要だと判断していましたから、私たちもいまは耐えて頑張るしかないと思って働いていました。

社員は納得感を持って働いていましたが、一方で、赤字であることに加えて、ITバブル崩壊の影響もあって株価は低迷していました。

当時、投資家の方や世間のみなさまからは、ずいぶん厳しいお声もいただきました。サイバーエージェントとして一番苦しく厳しかったのはこの時期だと思います。

増渕：
この時期は、曽山さんはまだ営業マネージャーをされていたとのことですが、人事や採用の面ではどんなことが起こっていたのでしょうか。

曽山：
急激に人員が増えたということが一つですね。私が入社した1999年はまだ20名ほどの組織でした。上場した翌年には100名、その次の年には200名、300名と、どんどん増える一方、離職者も増えていて、離職率は30％を超えていました。

はっきり言うと採用に失敗していました。結果、組織が大混乱に陥り、多くの方が退職する事態を招いてしまっていました。

月曜に入社した社員が、水曜には辞めてしまう。

増渕：
大混乱というと、いろいろと壮絶なエピソードがあるのではないかと想像しますが、話せる範囲で何かありますか。

曽山：
たとえば、月曜日に入社した人が水曜日くらいになると来なくなって、そのままフェードアウトしてしまうという。慌てて電話すると「もう来たくないです」なんてこともしばしば起こっていました。

もう一つは、こちらの方がより影響は大きかったと思いますが、採用基準を間違えた、ということですね。上場によって、これまでよりも学歴の高い方や有名企業出身の方のエントリーが急激に増えて、そこに飛びついてしまったのが失敗でした。

当時中途入社の方は、大手企業出身で28歳～29歳くらいの方が中心。みなさんマネージャーや部長役員などと肩書つきで入社される方が多かったんですが、異業種からの転職のため、私たちのビジネスに欠かせないネット関連の知識をあまり持ち合わせていなかったんですね。加えて、20代だとまだマネジメント経験が浅い方も多い。

そんな状態ですので、当然、メンバーに対して的を射た指示ができません。業務に詳しいメンバーのなかには反発する者もいたのですが、パワハラという言葉もまだ浸透していない時代でしたから、上司は厳しく指導するわけです。怒られた側はしぶしぶ従いますが、指示がよくないため結果はでません。

若手は怒られて辞めますし、結果がでない上司も居づらくなって結局辞める。さきほどお話したように、職場がこんな雰囲気だから、入社して2～3日で来なくなる人もいる……

転機は2003年、役員合宿で人事強化が決定される

増渕：
まさに悪循環ですね……。この大混乱の状況を、どんなふうに立て直していったんでしょうか。

曽山：
はい。2000年に上場して、決算は赤字で採用もうまくいかない状況で。そんななか、人事という意味で転機になったのは、私は当時、役員じゃなかったので参加していませんが、2003年の役員合宿です。ここで人事面を強化することが明確に決まりました。

合宿内で決まったのは、全社的な価値観統一を図るためのミッションやバリューを明文化することや新規事業プランコンテストなどの組織活性施策を行うこと。あと、社員を大事にする会社にする、という意思決定が明確になされました。事業も人もゼロから小さく生んで大きく育てようと。

議題に上がった施策を推進するためにバージョンアップ委員会というプロジェクトチームが立ち上がり、ここに私が営業部門の代表として参加できることになりました。

増渕：
まだこの時期は人事ではなかったんですね。

曽山：
そうですね。プロジェクトには営業マネージャーの立場として参加していました。

増渕：
実際に人事系のテーマに、オフィシャルなミッションとして初めて関わってみて、どんな印象を持たれましたか？

曽山：
このときはまだ、人事業務に近いことでいえば、営業部門の中途採用に関わったくらいしか経験はなく、人事に関わっているという意識はほとんどありませんでした。あくまでも会社をよくするための取り組みに参加しているという感覚です。

増渕：
そうだったんですね。ただ、このあといよいよ正式に人事部長として着任されるわけですよね。人事としての曽山さんのキャリアがスタートしたきっかけは何でしょうか。

曽山：
会社が人事を強化すると決めたのが2003年で、そこから2年くらいかけて様々な取り組みをした結果、離職率は20％くらいまでは下がってきました。

しかし導入した制度が充分に機能していなかったり、いわゆる”びっくり退職”のようなことも起きていたので、さらに改善を進めるため人事本部を立ち上げることが決まったんです。

人事本部長の件は、藤田からの直々のオファーでした。会社から期待をもらえたことはすごく有り難く、ぜひぜひやらせてくださいと。その場で即答するくらい前のめりに決断しました。

「人事を辞めて、営業に戻りたい」空回り続きの日々。

増渕：
いざ、人事本部長の任に就いてみてどうでしたか？

曽山：
まず、めちゃくちゃ空回りしてしまいましたね。

最初の半年くらいは、人事というものが本当によくわからなくて、自分にあってないと思いましたし、なんだったら人事を辞めて営業に戻ったほうがいいかも、と毎日のように思っていました。

増渕：
具体的にどんなことがあったんですか？

曽山：
社員の声にしっかり耳を傾けて、現場が困っていることを解消できるように経営に働きかけたり、評価制度を改善したり、かなり精力的に動いていたんですが…

増渕：
良い取り組みのような気もしますが…

曽山：
いえ…これが人事がおちいりやすい罠なんですよ。ポイントは何かというと、取り組んだことのどれもが”役員から期待されていたことではなかった”ということです。

もちろん、自ら提案して動くのは悪いことじゃないですよ。でも、あのとき私がすべきだったのは、役員が困っていることは何かをまず知りに行くことでした。

役員が課題に感じていることを人事の立場から解決できれば業績は伸びるはずなのに、それを後回しにして、自分が課題だと思い込んだことを独りよがりで頑張っていた。もっと言えば、現場の代表を気取っていただけですよね。

現場の声についても、耳を傾けているようで、現実は、自分が問題だと思うところだけ手を付けていたにすぎません。経営も、現場すらも見えていなくて、結果、空回りしていた。

増渕：
なるほど！…でもそれって悪気はないんですよね。

曽山：
そうなんです！だからこそ”罠”なんですよ。

当時そんなマインドでやっていたため、役員からある依頼を受けたことがあったのですが、最初は気が進まなくて。

というのも、依頼内容が、ある事業責任者へのネガティブな内容のフィードバックだったからです。その事業責任者の方は、私自身がよく知っている方で、いい人だというのもよく知っていたので、よけいに気が進まなかったですね。

人事の仕事とは何か？本質に気づかされた。

曽山：
フィードバックの面談では当然、厳しい対話を重ねることになりました。気の重い仕事でしたが、この一件で気づかされたことがあります。結果的にその方は会社を去られたんですが、あとで役員から感謝されたんですね。人事に異動して初めて。上司が抜けたことで「若手のモチベーションがあがって業績が伸びたよ、ありがとう」と。

これがまさに経営への貢献だったんですよね。そしてもう一つ意外だったのは「あのとき背中を押してもらえて良かったです」とフィードバックしたご本人からも感謝をいただけたことです。

自分一人で空回りしていたときには、頑張っても誰からも感謝してもらえなかったのに、経営の声を聞いて、現場に向き合うことで、経営からも現場からもありがとうをもらうことができました。

私は人事の役割についてコミュニケーション・エンジンと位置付けています。経営と現場の間に立ち、対話のエンジンになるのが人事の役割だと。それはいまお話ししたような原体験からきているのです。

経営と現場の板ばさみ状態こそ、人事の定位置

増渕：
経営と現場の間に立つ、という点についてもう少し詳しく伺えますか？

曽山：
はい。人事にとって一番大事なのは、経営と現場のコミュニケーションを回すことです。たとえば、経営側のメッセージは抽象的でざっくりしたことも多いため、それを具現化して制度化したり、ポスターを作って周知するなど、現場が分かるように伝えることが大事です。こういう点をふまえて、人事の役割をコミュニケーション・エンジンだと定義しています。

これだけだと上ばかり向いていそうにも見えますが、現実的に、現場の人が10人いたとして課題や不満など要望を聞きにいくと、みんなそれぞれ違ったことを言うんですよ。それは私個人も同じで、たぶん好き勝手なことを言います。でも、それは当たり前のことです。一人の人間としての個性だから。

それぞれが違った要望を持っているなかで、会社として全員の声に100％応えることが大事なのではなく、自分たちで何を正解にするのかを決めて成果を出すことが大事だと思います。

だからこそ、事業として目指す方向を軸として定めて、その軸が働く社員にとって面白いものになるように結び付けていくのが人事の役割だと思いますし、逆にみんながそれぞれ言ってくれる不満や問題の本質を見抜いて、経営にフィードバックするのも人事の役割です。経営と現場、それぞれの考えをキャッチして、伝わる形のアウトプットに変換する。ある意味で、一生、板ばさみになる仕事で大変なんですが、この翻訳と通訳の力が人事としてものすごく大事です。

大変なことも多いですが、自分のアクションで組織が動いたり、ある人のモチベーションが上がって目覚ましい成果を上げることもあります。変化を目の当たりにできます。自分の関わり方次第ですけど、こんなに面白い仕事はないと思いますよ。

サイバーだからできる、曽山だからできる、は真実か？

増渕：
続いては少し切り口を変えて、サイバーエージェントのV字回復に寄与した、より具体的な人事施策について伺っていきたいのですが、施策の話になるとよく聞こえてくるのが「サイバーエージェントだからできる」「曽山さんだからできる」という声です。

その取り組みは、本当に中小企業でもできるのかというのは、多くの人事の方にとって葛藤のあるところだと思うので、その視点も踏まえてお伺いできればと思っています。

曽山：
会社によって事情は様々ですから難しさもあるんですが、やれることはあると思ってますので、その点も踏まえてお伝えさせていただきます。

＜曽山さんのインタビュー記事　後編はこちら＞

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投稿サイバーエージェントの「人事・曽山哲人」誕生秘話｜空回り人事担当を卒業できた原体験とは？　～サイバーエージェント／曽山氏（前編）～は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。