●圧倒的な当事者意識を持て！

では、「お前はどうしたいの？」を聞かれない組織に自分がいたとしたら今頃どうなっていたでしょうか。上司・先輩の「こうしなさい」が優先でしょうから、スタンスはいつも受身。仕事は淡々と言われたことをして楽だったかもしれません。ただ自分の創意工夫、やりたいこともしないままなので仕事に飽きていたでしょう。仕事のモチベーションも上がらないでしょうね。
人は誰しも自分で考えてやりたいことをやってみたい。そんなやりたい「思い」が「当事者意識」となってどんどん進んでいく。周りを引き込んでいって、わくわくしてくる。上司も機会をつくってくれてやらせてくれる。それに応えようとする自分もいる。そんなgoodサイクルが自然と身につくのがいいですよね。

●自律型ビジネスマンが育つわけ

「で、お前はどうしたいの？」が組織の中でぐるぐる回りだすと、習慣として自分の意見も出しやすくなる。「こうしたいです。というのも・・・ですから」という主体性もこんな訓練のうちに育まれて、いつの間にか自律性も出てくるようになる。何か特別な研修を受けることもなく、会社の日々のコミュニケーションスタイルが人を育ててくれたのですね。わずか1フレーズ。「あなたはどうしたいの？」、部下の育成のために日ごろから聞き続ける。上司からすると面倒だし時間はかかりますが、このコミュニケーションによって部下の自律性が育まれ、いい成長の機会につながっていくはずです。

投稿「お前はどうしたいの？」という問いかけ。は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

その話を聞いて、僕はさいしょ、不思議に思いました。売上げ達成のためにメンバーに目標数字を割り振って管理するのが、上司の仕事なんじゃないの？と。

でも、社長の話を伺っているうちに、なるほど、と腑に落ちました。

「会社と社員は、常にWIN-WINでなければならない。つまり、会社の事業体としての目標を達成させたければ、社員の人生の目標を達成させないと、会社と社員のバランスは崩れてしまうんだ。だから、部下に会社の売上げ目標の話ばかりをする上司は、組織運営の原理原則を分かっていない。会社の売上げ目標を、そのまま部下に流すだけの『伝書バト上司』と言ってもいい。そういう上司のもとでは、会社と社員のWIN-WINの関係は崩れ、人は育たず、結局、売上げも達成しない」

では、良い上司とはどんな上司なんですか？と質問すると、社長はこう答えてくれました。

「良い上司は、売上げ目標を、個人の成長目標に変えることができるんだ。『君は3年後、こういうビジネスパーソンになりたいんだね。そのためには、今期、こういうスキルを身につけるべきだし、こういう仕事経験をこれくらいの量、積まないといけない。そう考えると、今期はこれくらいの売上げ目標を持つのが妥当なんじゃないか。これはノルマではあるけど、それ以上に3年後なりたい自分になるためのマイルストーンとしてとらえてほしい』
部下にこういう話ができる人間が、本当の上司なんだと思う」

会社の目標＝業績、売上げ。個人の目標＝自己成長。この異なる2つの目標をつなげ、部下をモチベートできる人。それが良い上司ということなんですね。同時に、会社の売上げ目標ばかりを叫ぶ上司は、そもそも自分自身の成長目標を描けていないのでは？とも思いました。自分自身の成長目標を描く習慣がないから、部下の成長目標をいっしょに描くという発想にいたらないのではないでしょうか。

じゃあ僕の目標ってなんだろう？ちゃんと描けているのか？と自問自答しているうちに、そのアポは終わってしまいました。

投稿上司、失格。は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

今回は、有効なアプローチと考える

【承認する】⇒【加える＆減らす】

について書いてみたいと思います。

●なぜ「承認」から入る必要があるのか？

中間管理職はなぜそのポジションにいるのでしょう？それは、その下のポジションつまりプレイヤー時代に高い成果を出してきたから。もちろんそうではなく、消去法的に登用されているケースもあるとは思いますが、ほとんどの場合「ハイパフォーマンスプレイヤー」だった方が多いと思います。

しかし古くからスポーツ界でも「名プレイヤー、名監督にあらず」と言われるように、ハイパフォーマンスプレイヤーが管理職になると活躍できないケースも多い。経営陣からすると「あいつは管理職に向いていない」、「もっと変わらなきゃだめだ」という評価になりがちです。

かくいう私もその典型でした。「できる人を育てられない、できる人」という感じ。でも、自分としてはがんばっているつもりでした。責任感を高くもち、業績達成にこだわるがゆえにプレイヤーとしてもがんばる。その上でメンバーの育成やマネジメントにも時間をつかう。決して「マネジメントしたくない」、「マネジメントを軽視しているわけではない」のです。

その状態の中間管理職に、「お前はだめだ。変われ変われ。」と言うとどうなるか。心理的に抵抗を生みます。それなりの成功体験と自負をもち、がんばっている人に対して全面否定をすることは、良い変化の芽をつむことになりやすいのです。

だからまずは、【承認】のアプローチから入ることが大切です。これまでの功績、あらためての抜擢理由、現在がんばっていることの理解をフィードバックしましょう。転職せずにがんばってくれていることに、感謝の気持ちを伝えましょう。

●「変わる」ではなく、「加える」。

その上で、【加える＆減らす】です。私が研修で必ずお伝えする言葉。それは、

「変わる必要はありません。変わるのではなく、加えましょう。」

というメッセージです。前段でも書きましたが、「変われ変われ」と言われると逆に「変わるまい」と思うのが人間心理です。でも、「今のままでOK。そこに何か(新しい価値や行動)が加われば、どうなりますか？」と言うと、ポジティブに受け止めてくれるのです。

営業の管理職であれば、例えば、

・同行営業の回数を増やし、その前後に面談をすることで「育成力」を加える。
・結果だけでなく、プロセス指標をウォッチして月度で振り返ることで「改善力」を加える。
・半期に一度の目標設定面談でメンバーの人生観を引き出すことで「自走性の醸成力」を加える。

などのイメージです。「何を加えると、さらなる成果創出につながるのか？」をとことん考えることで、本人に納得感のあるポイントが見い出せます。

そして同時に重要なことが、「減らす」というアプローチです。そもそも忙しい中間管理職。彼らに「変わらないでいいから加えよう」とアプローチすれぱ・・・・そう、ますます溢れかえりますね。決めたはいいものの、結局忙しすぎて実行できない。実行した結果、さらに疲労がたまってしまった。そんな事態になりかねません。これでは「イキイキした顔になり、下のメンバーがあこがれる存在」にはならないでしょう。

だからこそ、同時に何かを減らしてあげましょう。担当顧客の数を減らす、個人目標の数値を下げる、他の人でもだきるタスクを切り出して渡す、兼務しているプロジェクトから外してあげる、など。選択肢はいろいろと出てくると思います。

【承認する】⇒【加える＆減らす】

というアプローチで、中間管理職がもっと成果を出し、もっとイキイキした顔になるように。ジャンプは研修事業を通じて、そのご支援をしています。お気軽にお問合せください。

投稿日本の未来は、中間管理職にかかっている？～後編～は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

日本の未来は中間管理職にかかっている。極論ですが、そう思います。なぜか。

【経営陣から見た視点】
◎戦略の「実行」は、中間管理職にかかっている。企業にとって、中間管理職のパフォーマンスは業績に大きな影響を与える、もっとも重要な階層である。

【メンバークラスから見た視点】
◎メンバークラスにとって、「自分もあの上司みたいになりたい」と思える人がいるかは非常に重要。中間管理職は若手の成長に大きな影響を与える、もっとも重要な階層である。

そう、上から見ても下から見ても、事業や組織の要諦となるのが中間管理職。しかし弊社がこれまで取った「組織診断サーベイ」の結果をみても、組織の内部をヒアリングしても、もっとも疲労しているのが中間管理職であることがほとんどです。確かに中間管理職の期間が長かった自分のこれまでを思い起こしてみても、一番「しんどかったなぁ」と思います。なぜでしょうか？

●なぜ中間管理職は苦しいのか？

①もっともマルチタスクな階層である。

中間管理職のほとんどは、プレイングマネージャーです。たとえば営業であれば、自身で顧客をもち営業成果を出しながら、メンバーをマネジメント・育成することが求められます。かつ、横断型のプロジェクトも複数任されていたりもするでしょう。結果的に、労働時間が常に長くなりやすいのが中間管理職です。

②思い通りに意思決定できる幅が狭い。

現場のマネジメントは任されていても、その上位概念の「事業戦略」や「組織戦略」は経営陣が担います。現場で起きる課題を根本的に解決するには部分を超えた「全体最適」の視点が必要になりますが、その意思決定には関われないことが多い。結果的に、ストレスを抱えやすいのが中間管理職です。

③ライフステージの変化が起きやすい時期。

企業や業界によって大きな差がありますが、中間管理職は20代後半～30台後半がボリュームゾーン。ちょうど結婚したり、子どもに恵まれたり、自宅を購入してローンを組んだりすることが多い世代だと思います。これまでは仕事一辺倒だった人が、その生き方を見直す時期。結果的に、背負うものが大きくなるのが中間管理職です。

●では、どんなアプローチが必要なのか？

忙しく、思い通りにならず、背負うものが大きくなる中間管理職。彼ら、彼女たちがもっと成果を出し、もっとイキイキした顔になるにはどうしたらよいのでしょうか？私は、

【承認する】⇒【加える＆減らす】

というアプローチが必要だと思っています。これについては次回の経営ジャンプで書きたいと思います！

投稿日本の未来は、中間管理職にかかっている？～前編～は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

第1位 松岡修造
第2位 池上　彰
第3位 イチロー
第4位 長谷部 誠
第5位 阿部 寛
第6位 城島 茂
第7位 水谷 豊
第8位 上田晋也　タモリ
第10位 博多大吉

ぱっと見で感じたのが、「管理職」とか「マネージャー」というイメージがない人ばっかり！ということ。
たしかに1位の松岡修造は熱血コーチだし、4位の長谷部はサッカー日本代表のキャプテン、7位の城島はTOKIOのリーダーです。
でも、その他の人たちは「組織人」っぽさはなく、自分のビジョンをもって我が道を切り拓いていたり、その人独特の人間力で周りを惹きつけているイメージの人たちばかりですね。
今の若者たちは、組織に帰属するというよりは、「自分のキャリアは自分でつくっていく」「自分らしく働きたい」という仕事観が強いのかもしれません。

ちなみに、僕が新入社員だった2006年のランキングはこちら。

第1位　 古田敦也
第2位　 イチロー
第3位　 所ジョージ
第4位　 王貞治
第5位　 阿部寛
第5位　 ボビー・バレンタイン
第7位　 明石屋さんま
第8位　 北野武
第9位　 唐沢寿明
第10位 星野仙一

2015年との大きなちがいは、プロ野球チームの監督が4人もいること！
時代を感じます。
今より野球人気があったせいかもしれませんが、「理想の上司＝組織をぐいぐい引っ張っていく指導者」という感覚が強そうです。

※関係ありませんが、イチローは、2006年も2015年も2位にランクインしていますね。
僕もイチローは大好きですが、もし本当に上司になったら・・と考えると、ちょっと怖くて近寄りがたいイメージがあります。
仕事、ちゃんと教えてくれるのかな？

10年前を比べて、今の若者は「優れた指導者、管理者」よりも「独自のビジョンをもち、みずから切り拓いていく開拓者」という人物像を、上司に求めているのかもしれません。
イチローなんてまさにそうですし、池上彰も明快な指針を指し示してくれます。
タモリも「ハナモゲラ」「イグアナ」のような、新しい芸風で今までになかったタレントとしてのキャリアを築いていった人ですし。

上司には、「管理型マネージャー」と「ビジョンリーダー」の2種類がある。という話をときどき耳にします。
参考：http://hrd.php.co.jp/shainkyouiku/cat21/post-569.php

変化と革新が求められる時代において、企業ではビジョンリーダーの必要性が高まっていますが、それは若者も同じなのかもしれません。
教えてもらい、管理してもらいたいのではなく、ビジョンがあって人間的にも尊敬できる上司の背中を追いながら、自分自身のキャリアも切り拓いていきたい！といったところでしょうか？
そう短絡的な話ではないかと思いますが、自分自身もビジョンリーダーでありたいものだな、と考える次第です。

（おまけ）
平成不況のどん底だった2000年のランキングはこうでした。

第1位　 所ジョージ
第2位　 北野武
第3位　 長嶋茂雄
第4位　 長塚京三
第5位　 星野仙一
第5位　 野村克也
第7位　 明石家さんま
第8位　 椎名桔平
第9位　 石原慎太郎
第10位 田村正和

所ジョージ、長嶋茂雄、長塚京三、明石家さんま、田村正和。
世の中同様、当時の若者たちも上司に明るさと癒しを求めていたのかもしれませんね。

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