＜営業育成プログラム設計方法＞
●「共通認識」
これは自社営業パーソンに求められるスキル（＝活躍しうるスキル）を定義し共通言語にすることです。
例えば、法人営業であれば「顧客理解力」「ヒアリング力」「企画提案力」といった具合です。会社独自に求められる必要スキルがあれば、それも定義し共通言語にすることが重要です。つまり、自社の営業パーソンが自分達に求められるスキルは、『○○スキルである』、という共通認識にすることから始めないと目的が明確にならないためです。

●「獲得」
スキルの共通認識ができれば、次のステップはそのスキルを獲得するための研修プログラム設計です。
研修はあくまでインプットの場であるため、どういった内容・頻度でそのスキルをインプットさせるかといった研修プログラムのストーリーを考えます。例えば、顧客理解力であれば、『PEST分析』や『バリューチェーン』、『４P』といった顧客理解力を高めるためのフレームワークを活用したワークに取り組み、その次のセッションではヒアリング力を高めるためにフレームワークを意識したロールプレイングに取り組んでもらう、というようなイメージです。

●「活用」
獲得の次は「活用」です。インプットした必要スキルを現場でどう活かし、どのような成果を出せるのか、といった点は非常に重要です。研修成果を最大化するために、実際にインプットしたスキルを現場で活用してもらう『宿題』を研修期間中に実施してもらうのが一番効果的です。『PEST分析』や『バリューチェーン』、『４P』といったフレームを実際の現場で活用してもらい顧客の反応を見てもらうという方法です。

●「浸透」
受講した本人だけがスキルのインプットや成果を出すのでは意味がありません。次は獲得・活用できたスキルを社内浸透させるための取り組みです。研修プログラム内容やハイパフォーマー営業のインタビューなどを実施し「自社独自の研修テキスト」を作成するというものです。つまり、自社だけの営業メソッドが詰まったテキストというわけです。

●「定着」
独自の研修テキストを活用しながらスキルの定着を図るための仕組みづくりが次のステップです。独自の研修テキストを活用した育成カリキュラムを構築していきます。定例の勉強会というのでもいいでしょうし、成果発表会といった定期イベントにするといったことも考えられます。

●「活躍」
自社独自の育成カリキュラムによって、自社の営業パーソンが何を目指せばいいのか、何を学ばなくてはいけないのか、が明確になりますしメンバーも成長実感が得られやすくなります。そして何より、自社だけの営業メソッドが形式知になりますのできっと活躍人材が増えていくと考えています。

いかがでしたでしょうか。営業という職業は属人的でノウハウは暗黙知になりやすい面があります。それを共通認識化から仕組化することで形式知となり、より多くの活躍人材が生まれてくるのではないでしょうか。

投稿【営業パーソン育成】“活躍人材”を増やす「営業育成プログラム」とは。は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

受講者から「いやーすばらしい研修だった」という感想が漏れる研修は、いい研修に見えますね。受講者アンケートに、そんな賞賛があふれているようであれば、主催の人事担当者も評価されますし、次年度も継続受講でというストーリーが見えてきそうです。しかし、受講者の評価が高い研修は、本当にいい研修と言えるのでしょうか。受講者による評価がある一方で、経営者は何を気にするかと考えると、業績などの成果に結びついているかだと思います。成果に結びつかないのであれば、いくら受講者が賞賛しようとも、経営者はその研修を決して評価しないでしょう。成果は行動によってのみもたらされます。研修を境に、受講者の行動に変容が見られないのであれば、成果に結びつくことはありません。受講者が高評価を付けることがすなわち、彼らが翌日からそれまでと異なる行動をし始めることにはならないのです。高評価だったその記憶も日々の業務の中で薄れていき、やがて何もしなかったのと同じ日常に戻ってしまいます。これはいつの世にもよく見受けられる一般的な現象と言えます。

◎研修の成果を出す「フォロー」を機能させる

研修の質を決定する要因は、一般的に2つあると言われています。一つは「コンテンツ」、もう一つは「講師」です。優れた研修コンテンツを優れた研修講師が実施することが、いい研修の条件ということです。しかし、この一般論だけでは、実際に成果に結びつくことは少ないというのが私の実感です。それは、前項でも述べたとおり、世の研修の多くが「やりっ放し」になってしまうからです。では、成果に結びつけるような行動変容はどのようにしたら起こすことができるのでしょうか。それはやりっ放しにしない仕掛けをつくること、すなわちフォローを機能させることです。具体的な例としては、フォロー研修のような場を後日設定し、受講者がそこに向けて「成果目標」とそのための「行動計画」を立てて、その実現を宣言することによって、行動変容をうながすというものです。宣言する対象は、その研修の受講者たちだけでなく、直属の上司や同僚たちも含めた方がよいでしょう。そうすることで、フォロー研修の日までにやっておかなくてはならない日々の行動を、周囲の人たちもまた支えてあげることになり、成果に結びつきやすくなります。優れた研修講師による優れた研修コンテンツを実施する研修会社はたくさんあると思いますが、できることであれば後日のフォロー研修まで視野に入れた設計をされることをオススメいたします。

投稿受講者の満足度が高い研修は、いい研修なのか？は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

多数派が全員一致で間違えた回答をすると、同調率は32％。

これは、有名な心理学の実験で、線の長さを比べてどちらが長いかを判断するという非常に単純な課題において、自分以外のサクラ7人が全員一致で間違えた回答をすると、同調率は32％であったというものです。ただし、1人でもサクラが正答すると、多数派への同調率は5.5％に激減し、多数派が全員一致であるか否かが同調率に大きく影響することがわかります。1人でも「それは間違っている」と言える人がいれば、状況は良くなることが示唆されています。

なぜ人は同調するのか？

人が同調する理由は2種類あると考えられています。1つは規範的影響によるもの。人は基本的に他者から好かれたい、あるいは拒否されたくないと考えていて、そのために他の人たちと共有している規範から外れないように振る舞います。例えば、ミニスカートをはかないと友人たちにカッコ悪いと思われるので、特に自分では好きではないけれどミニスカートをはくのがこれにあたります。人は社会生活へ適応するために、本心とは一貫しない行動であっても、必要に応じてとることができます。もう1つは情報的影響によるもの。人は一般的に正しくありたいと考えており、そのためには、他者の行動が重要な情報源になります。例えば、スカートは短い方がスタイルが良く見えるという主張に納得したので、友人たちと同じように短いスカートをはくというのがこれにあたります。自分の判断に確信が持てない時、人は周囲の人々の判断を情報源として使っています。

同調を減らす工夫

同調は、事前の自己決定がない場合、メンバー同士が親しかったり似た傾向がある凝縮性の高い集団において、より起こりやすいことがわかっています。そのため、例えば会議で意見を集める時、その場で口頭で言わせるよりも、事前に議題を投げておいて書いてきてもらうこと、また研修などで異なる部署や年齢を混ぜた編成チームにすることで同調率を低くすることができます。

少数派が多数派の行動を変化させるには？

上記とは逆で、少数派が集団全体に大きな影響を与えることもあります。例えば、禁煙論者や人種差別反対派は、30年前は明らかに少数派でしたが、長い年月をかけて多数派に転じています。少数派が多数派に影響を与えるには2つのコツがあります。1つ目は主張の一貫性です。本人の中で、あるいは少数派同士が一貫した主張や行動をとることが、多数派を同調させるのに重要な要因です。もう1つは頑なな変人にはならないということです。一貫した主張は大切だけれども、多数派と共通点もあることや、歩み寄りの姿勢を見せる事で多数派にも耳を傾けてもらいやすい状況をつくります。

同調のメカニズムや少数派の影響を知っておくことで、自分自身の意思や組織全体の意思が、今どこにあるのか、俯瞰して見ることができそうですね。

投稿【会議や研修、ビジネスで使える！】人が他人に同調するワケは採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

貴重な若手～中堅社員（目安として入社３年目～７年目とイメージしてください）の流出。
だいぶ前から組織課題として顕在化していましたが、最近ではもうなんか当たり前過ぎてわざわざ課題としない企業も多いのではないでしょうか。
まぁ最近の就労観や転職市場を考えればそりゃそうだよね、と。
とはいえ、どうしようもないこの課題に何とかしようと取り組んでいる企業は確実に増えていますね。

事実、昨年はこの年次層に対する研修への登壇機会が非常に多かったです。
内容は企業によって様々ですが、一言で言えば「階層別研修」です。
ですが、この年次層に対する階層別研修はちょっとやっかいです。
そもそも階層別研修では、営業やマーケティング、ロジカルシンキング等の目的・スキル別研修とは異なり、受講者自身に参加目的がない場合がほとんどです。
参加しろと言われたから来ましたが、何か？ってやつです（新人研修や新任管理職研修の類はまた別ですが）。

そのため、階層別研修のテーマを決め切れなかったり、やってはみたけど効果が見えず単年で終わったという企業も多いのではないでしょうか。
結果として、若手～中堅社員層に対する人材開発の施策はぽっかりと穴が開き、狙いを持った仕掛けを行うことができず、育成は現場任せになってしまう。
しかしながら、前述のとおりこの何ともやっかいな若手～中堅社員層の研修に、本腰を入れて取りくむ企業は間違いなく増えてきました。

ここからはあくまで個人的な見解ですが、難しいことは考えず次の観点をしっかりと押さえれば、この年次層に対する階層別研修の成果は、確実に得られると考えます。

◎「若手～中堅者員研修設計の観点」

特別なことはありません。ポイントは、大きく以下の２点となります。

①振返りの場として有効に機能させること

まず、「①振返りの場として有効に機能させること」についてですが、この年次層の状態を考えてみてください。
彼らは結構必死です。必死に毎日生きています。
例えるなら、カーナビの無い車に乗って運転している状況です。
自分の走っている道がこの先どうなっているのかなんて、わかっていません。
もしかしたら、その先は事故が起きてものすごい渋滞があるかもしれません。
遠回りだと思っている道が実は近道かもしれません。
でも、彼らの見ている世界ではそんなことはわからないわけです。

では、どうすればいいか。
ヘリコプターに乗りましょう。
ヘリコプターに乗って上から俯瞰して見てみればいいのです。
自分が走っている道は適切なのか、他に良いルートはないのか。
つまり、現場での日々の業務＝運転している状態、階層別研修＝ヘリコプターで俯瞰的に自らを認識する状態です。
研修の中にこれに関連したワークをしっかりと時間を取って入れることによって、受講者の態度は目に見えて変わります。
斜に構えていた受講者も研修の必要性を自ら持つことができ、前のめりになります。

②現場で起きていることを扱うこと

二つ目は、「②現場で起きていることを扱うこと」です。これは本当にシンプルです。
受講者の悩みは現場にあるわけです。研修の場にはありません。
特にこの年次層は悩みが多い時期です。研修を通じて、現場で起きている悩みや課題に対して自ら一歩踏み出すことをゴールに、その解決先の方向性を見出すような研修の流れを作ることが重要ですね。
一部では、この年次層に対してキャリアプランニング系の研修を実施する企業もありますが、個人的にはあまりオススメはしません。

大きくはこの２点をしっかりと押さえることができれば、研修終了後には、“自責”のマインドが高まった状態になります。
そうすると、「まだ自分はやれるのにやれていないことがあるな」、「他者や環境のせいにしてしまっているな」、「まずは今の仕事で自分にできることをやってみよう」となります。
実際に、研修終了後のアンケートでもそのようなコメントは多いですし、現場での行動変容をしっかりと確認することができます（もちろん、その後のフォローの仕掛けがあると尚良いですね）。

なんだ、そんなの当たり前じゃんと思う人も多いかもしれません。
ですが、本当にそのような機会を組織として意図的に作れていますか？
そんなことなら現場でやればいいと思うかもしれませんが、残念ながら現場では難しいです。
それは、研修中、研修後の受講者を見れば明らかです。
研修としてやることに意味があります。

また、振返りの場として機能させることをあまりにもサラッとし過ぎている研修も多いように思えます。
振返ることを通じて、研修の必要性を受講者自身に持たせることが何より重要です。
それによって、その後のワークへの本気度、現場への持ち帰りは全く違うものになります。
そのためのワーク設計やファシリテーションのポイントなども観点がいくつかありますが、それはまた別の機会に。

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●人材が持つ要素を分解し見える化する

一般的な企業において仕事をする上での人の能力要素は、「知識・スキル」「行動特性」「志向・価値観」の3つと言われています。知識・スキルは、業務を遂行する上で必要な業務知識やコミュニケーション力、論理的思考力といったものです。行動特性は、知識・スキルを活かし、＜成果を生み出すための行動＞のことです。志向・価値観は、いわばその人の判断軸となるものです。

人材が持つ要素を分解した後は、それらの要素を見える化＝定義化する必要があります。わりと知識・スキルは把握しやすい部分なので定義するのにはそんな時間はかからないと思います。志向・価値観は、行動指針を設けている企業も最近では多いので、判断軸という意味では定義化されつつあります。一番人の能力要素で重要なのは「行動特性」です。しかし、これが一番見える化しにくい要素でもあります。

●「行動特性」を定義する

行動特性は、定量調査と定性調査によって、定義することが可能です。まず定量調査ですが、これは、採用時に活用する適性検査や行動特性を測るサーベイなどを活用します。役職毎、職種毎にハイパフォーマーとローパフォーマー両方に適性検査を受けていただき、双方の行動特性に共通する点もしくは違う点を明確にします。例えば、行動特性のひとつである、思考の傾向について見たときに「変化性(＝変化を求め新しいことに挑戦する思考)が強いのか、低いのか。あるいは、対人関係の傾向について見たときに「闘争性(＝自分の考えや感情を前面に押し出す)」が強いのか、低いのかなどです。これら定量調査を実施すると思いのほか、違いが出てくるものです。定量調査にて明らかになった行動特性について、次に定性調査、つまり、インタビュー実施します。ハイパフォーマーがなぜ、そのような行動をするのかを過去から遡ってインタビューすることで、具体的な行動シーンまで落とし込むことができます。定量と定性調整を組み合わせすることで、行動特性が見える化され定義することができます。

コンピテンシーサーベイ「Human Finderレポート」より

人の能力要素を分解し、それぞれの要素について見える化する。そうすることで、自社の人材要件が明確になり自社が求める人材となるわけです。その人材要件に対して、自身は何ができていて、何ができていないかの判断ができるので、その足りない部分を埋めるためのトレーニングや能力要素を身につけるための研修や育成体系を構築することが可能になります。機会があれば、ぜひ、「人材要件の定義化」をお試しください。育成だけではなく、採用における求める人材要件の明確化にももちろん活用できます。

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