今回は、有効なアプローチと考える

【承認する】⇒【加える＆減らす】

について書いてみたいと思います。

●なぜ「承認」から入る必要があるのか？

中間管理職はなぜそのポジションにいるのでしょう？それは、その下のポジションつまりプレイヤー時代に高い成果を出してきたから。もちろんそうではなく、消去法的に登用されているケースもあるとは思いますが、ほとんどの場合「ハイパフォーマンスプレイヤー」だった方が多いと思います。

しかし古くからスポーツ界でも「名プレイヤー、名監督にあらず」と言われるように、ハイパフォーマンスプレイヤーが管理職になると活躍できないケースも多い。経営陣からすると「あいつは管理職に向いていない」、「もっと変わらなきゃだめだ」という評価になりがちです。

かくいう私もその典型でした。「できる人を育てられない、できる人」という感じ。でも、自分としてはがんばっているつもりでした。責任感を高くもち、業績達成にこだわるがゆえにプレイヤーとしてもがんばる。その上でメンバーの育成やマネジメントにも時間をつかう。決して「マネジメントしたくない」、「マネジメントを軽視しているわけではない」のです。

その状態の中間管理職に、「お前はだめだ。変われ変われ。」と言うとどうなるか。心理的に抵抗を生みます。それなりの成功体験と自負をもち、がんばっている人に対して全面否定をすることは、良い変化の芽をつむことになりやすいのです。

だからまずは、【承認】のアプローチから入ることが大切です。これまでの功績、あらためての抜擢理由、現在がんばっていることの理解をフィードバックしましょう。転職せずにがんばってくれていることに、感謝の気持ちを伝えましょう。

●「変わる」ではなく、「加える」。

その上で、【加える＆減らす】です。私が研修で必ずお伝えする言葉。それは、

「変わる必要はありません。変わるのではなく、加えましょう。」

というメッセージです。前段でも書きましたが、「変われ変われ」と言われると逆に「変わるまい」と思うのが人間心理です。でも、「今のままでOK。そこに何か(新しい価値や行動)が加われば、どうなりますか？」と言うと、ポジティブに受け止めてくれるのです。

営業の管理職であれば、例えば、

・同行営業の回数を増やし、その前後に面談をすることで「育成力」を加える。
・結果だけでなく、プロセス指標をウォッチして月度で振り返ることで「改善力」を加える。
・半期に一度の目標設定面談でメンバーの人生観を引き出すことで「自走性の醸成力」を加える。

などのイメージです。「何を加えると、さらなる成果創出につながるのか？」をとことん考えることで、本人に納得感のあるポイントが見い出せます。

そして同時に重要なことが、「減らす」というアプローチです。そもそも忙しい中間管理職。彼らに「変わらないでいいから加えよう」とアプローチすれぱ・・・・そう、ますます溢れかえりますね。決めたはいいものの、結局忙しすぎて実行できない。実行した結果、さらに疲労がたまってしまった。そんな事態になりかねません。これでは「イキイキした顔になり、下のメンバーがあこがれる存在」にはならないでしょう。

だからこそ、同時に何かを減らしてあげましょう。担当顧客の数を減らす、個人目標の数値を下げる、他の人でもだきるタスクを切り出して渡す、兼務しているプロジェクトから外してあげる、など。選択肢はいろいろと出てくると思います。

【承認する】⇒【加える＆減らす】

というアプローチで、中間管理職がもっと成果を出し、もっとイキイキした顔になるように。ジャンプは研修事業を通じて、そのご支援をしています。お気軽にお問合せください。

投稿日本の未来は、中間管理職にかかっている？～後編～は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

日本の未来は中間管理職にかかっている。極論ですが、そう思います。なぜか。

【経営陣から見た視点】
◎戦略の「実行」は、中間管理職にかかっている。企業にとって、中間管理職のパフォーマンスは業績に大きな影響を与える、もっとも重要な階層である。

【メンバークラスから見た視点】
◎メンバークラスにとって、「自分もあの上司みたいになりたい」と思える人がいるかは非常に重要。中間管理職は若手の成長に大きな影響を与える、もっとも重要な階層である。

そう、上から見ても下から見ても、事業や組織の要諦となるのが中間管理職。しかし弊社がこれまで取った「組織診断サーベイ」の結果をみても、組織の内部をヒアリングしても、もっとも疲労しているのが中間管理職であることがほとんどです。確かに中間管理職の期間が長かった自分のこれまでを思い起こしてみても、一番「しんどかったなぁ」と思います。なぜでしょうか？

●なぜ中間管理職は苦しいのか？

①もっともマルチタスクな階層である。

中間管理職のほとんどは、プレイングマネージャーです。たとえば営業であれば、自身で顧客をもち営業成果を出しながら、メンバーをマネジメント・育成することが求められます。かつ、横断型のプロジェクトも複数任されていたりもするでしょう。結果的に、労働時間が常に長くなりやすいのが中間管理職です。

②思い通りに意思決定できる幅が狭い。

現場のマネジメントは任されていても、その上位概念の「事業戦略」や「組織戦略」は経営陣が担います。現場で起きる課題を根本的に解決するには部分を超えた「全体最適」の視点が必要になりますが、その意思決定には関われないことが多い。結果的に、ストレスを抱えやすいのが中間管理職です。

③ライフステージの変化が起きやすい時期。

企業や業界によって大きな差がありますが、中間管理職は20代後半～30台後半がボリュームゾーン。ちょうど結婚したり、子どもに恵まれたり、自宅を購入してローンを組んだりすることが多い世代だと思います。これまでは仕事一辺倒だった人が、その生き方を見直す時期。結果的に、背負うものが大きくなるのが中間管理職です。

●では、どんなアプローチが必要なのか？

忙しく、思い通りにならず、背負うものが大きくなる中間管理職。彼ら、彼女たちがもっと成果を出し、もっとイキイキした顔になるにはどうしたらよいのでしょうか？私は、

【承認する】⇒【加える＆減らす】

というアプローチが必要だと思っています。これについては次回の経営ジャンプで書きたいと思います！

投稿日本の未来は、中間管理職にかかっている？～前編～は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。