努力をしない、学びが足りない、地頭がいい、よく働く、いろんな理由をつけることは簡単だが、デキル人とデキナイ人にわかれる理由のひとつはマネジメントもしくは評価する人の気持ちにある。デキル、デキナイと「感じる」ことには理由がある。

人の成長曲線というのはたいていこうだ。経験を積めば積むほどに成長するし、多くの場合は、初期に大きく成長し、その成長カーブは徐々にゆるやかになっていく。

１から１０を学ぶと言われる人はこの成長度がより急角度に昇るし、そうでない人は緩やかであるという個人差はある。問題なのは、その人を評価する人の「期待」だ。この図に期待を重ねるとこうなる。

赤い成長曲線に対して評価者Aの期待は常に期待を成長が上回っている。この場合常にAのこの人材に対する評価はデキル人であり続ける。しかしながら、成長を期待が上回ってしまうBのケースでは赤と青の曲線の交差点を境にデキナイ感が増幅していく。

ひとつのポイントは、この評価者が感じているデキル感、デキナイ感を評価される側が同様に感じられているかどうかである。これが分かれ道の一つなのだ。これを感じられる人材は、デキナイ感を埋めようとしたり、デキル感を広げようと行動することができる。しかしこれを理解しない、もしくは自分の成長曲線がのぼっていることを理由に、理解していてもその事実に向き合わず、自分にばかり目が向いている人（＝凡人）は、相手との距離を埋めることができない。これがデキナイ人の典型である。

一方、エリートは相手の期待値を知っていて、それを超えようと行動するから、自身のデキル感を高め、自身をエリートでいさせ続けることができる。期待が高まれば高まるほど、さらにそれを上回ろうと行動することができる。これが個の力が求められる現代において評価が二極化していく原因である。

コミュニケーションが、デキナイ感を広げる。

期待が成長を上回る時、ここで多くの場合、マネジメントに位置する立場の人は「指導」をしようとする。もちろんそれ自体はまちがってはいない。ただ、デキルデキナイだけの関係でいうとこの「指導」に危うさが潜んでいる。

指導者はこの「指導」の中で、「期待」を高めてしまう傾向にあるからだ。「指導」でなく、「コミュニケーション」も同じだ。こういうケースに陥った場合、指導者はコミュニケーション量を増やそうとする。この場合もコミュニケーションを増やすことそのものには問題はない。素晴らしいことだ。しかしながら、コミュニケーションによって、同様に期待を高めてはいけない。そうなると、指導者の鬱憤はさらに増加し、二人の関係はさらに悪化の一途をたどる。このデキナイ感を指導者自身が、自分でセルフマネジメントできるかどうかはとても重要な一面なのだ。

デキル感の距離は開きすぎると、凡人の理解を超える。

もうひとつ重要な点がある。それはデキル感の距離だ。評価する側の青い曲線にいる人間が凡人であると別の現象が起こる。

一定の距離にいて、デキルと思えている内はいい。この距離が非常に開きを大きくする場合、人はその対象を「天才」と呼ぶことがあり、同時に「変人」と呼ぶことがある。「天才」と呼ぶか「変人」と呼ぶかは実は評価する側が、その距離を理解できるかどうかにかかっている。そして、これを評価することは容易ではない。さらに、ここにこそ「イノベーション人材」が隠れていることが多いから厄介である。そもそも「天才」や「変人」はこの距離を意識さえしていないことが多い。はみ出す線路の幅が広がっていくことに気づいているのに、さらにはみ出そうとはなかなかできないものであるからだ。職人はアーティストにはなれないというが、期待を感じてデキル人になる人と期待を感じることのできない（感じることをしない）天才の隔たりは、これが理由である。

世の中は、殊更にイノベーションを求めている。そして、それを実現する人材を求めている。しかしながら、実はそれを評価できる人材や仕組みこそが重要なのではないか？
期待を超える圧倒的な個を見つけ出し支える存在こそが、世界をイノベーションに突き動かしていくのではないだろうか？

投稿期待が、凡人をだめにして、エリートをさらに強くする理由。は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。

自分で言うのもなんですが、マネージャーになった当初の私はかなり痛い人でした。メンバーを育てられない。ややもすると苦痛で辞めてしまう。チームの業績は良かったり悪かったりだけど、良いときの業績は結局プレイングマネージャーである自分があげている。育成・マネジメントをミッションととらえた場合、かなりのローパフォーマーでした。

そもそもなぜ自分がマネージャーに登用してもらえたかと言えば、プレーヤーとして成果を上げていたからです。営業部門でしたので、要は業績と顧客の評価が高かった。登用されたときは、もちろん自分も燃えていました。マネージャーとしても高い成果を出してやる。自分のメンバーは、全員伸ばしてみせる。社内の他のどのチームよりも、イケてるチームをつくってみせる！

プレイングマネージャーですから、自分で顧客開拓しながら個人目標を追い、ロールモデルとなる。同時にメンバーの案件に同行しながら、個別に指導・育成していく。チームとしてのビジョンをかかげ、定期的にミーティングを進めながら一体感を醸成する。朝はだれよりも早く会社に出て、夜はだれよりも遅く帰る日々が続きました。でも、マネージャーとしての成果は出なかった。そんな期間が2年くらい続いた記憶があります。

●大きな気づきを得られた、ある本との出会い

20代後半のころでした。記憶もややあいまいですが、「このままじゃいやだ」という自分と「別にいいんじゃないか。これが自分のスタイルでは？」という自分の両方がいたような気がします。そして幸いにも、前者の「自己変革欲求」のほうが高かった。だからいろいろ考えました。自分の何がいけないんだろう？隣を見れば、自分よりもプレイヤーとしては成果が低かった同期が上手に人を育て、動かしている。自分と彼は、いったい何がちがうんだろう？そんなとき出会ったのが、この本でした。

なぜ、「できる人」は「できる人」を育てられないのか?

この本を読んだとき、グサグサ胸に刺さると同時にパーっと霧が晴れるような感覚があったことを覚えています。なぜこれまでの自分は、人を育てることができなかったのか。自分の何を変革すれば、もう少し育てる力やチームを動かす力が高くなるのか。本から学んだことをベースに自分なりにトライアンドエラーし、これがマネジメントの要諦ではないか？というキーワードを見つけることができました。それが、「期待をコントロールする」ということです。

●なぜ「期待」は危険なのか？

私のマネジメントにおけるガンは、「期待」だったのです。期待というとポジティブな言葉ですが、実はこれほどやっかいなものもありません。コントロールの仕方次第で、武器にもなれば凶器にもなるものです。

たとえばAくんというメンバーがいたとします。私は彼に対してこんな期待をします。「営業として、1年後にはこのくらいのレベルになってほしい」、「彼のポテンシャルなら、ここではいけるはずだ」、「早くリーダーになって、同期や後輩のロールモデルとなってほしい」など。そう、ポジティブな期待ばかりです。こういった期待を、メンバー全員に対してしていくわけです。そこには悪気のかけらも無い。努力すれば、できないことは無いと信じている。自分がまさにそうだった。自分だってできたんだから、Aくんだってできるはずだ！

結果、Aくんに対して「あるべき姿」が出来上がります。しかしその姿は、自分が勝手に作ったものです。そこから生まれる現実は、「ギャップ」です。Aくんのあるべき姿と、現状のギャップ。そしてギャップは違和感となり、Aくんに対する指導や叱咤激励の「言葉」に影響してきます。「お前はこんなもんじゃないだろう。がんばればもっとできるやつだと、おれは信じてる！」なんて感じでしょうか。一見悪くない言葉に感じる。でもこの言葉に至るプロセスは、マネージャーの独りよがりにしかすぎません。だって、「あるべき姿」はマネージャーの「勝手な期待」が生んだものなんですから。

●期待をコントロールし、過去との比較に注目する

いきついた結論、それは、「他人と過去は変えられないが、自分と未来は変えられる」ということでした。そして、「変えられることに集中すべき」という不変の原理原則でした。マネージャーが変えられるのは、「期待」です。コントロールできるのは、「期待」です。これに気づいて以降、私は極論で言えば「メンバーに期待しない」ようにしました。すると、許容できることが増えました。1年くらい変化が見られなくても、平気になりました。「指示や指導」をしていたことが、「示唆」に変わりました。

加えて、「過去との比較」に注目するようにしました。Aくんであれば、自分の期待やBくんとの比較で評価しない。あくまで「過去のAくん」と比較をし、何かしら良くなったことがあればそれに気づき承認してあげる。ヒトではなくコトをみて、よくなったコトがあればそれをフィードバックする。そのためには、「観察」と「記憶」が重要です。結果私がメンバーにかける「言葉の総量」は減り、「変化の観察量」は増えていきました。

マネージャーにもいろんなタイプがいるでしょう。メンバーに対する期待を高めたほうがよいタイプもいれば、自分のように「期待しない」くらいのほうがよいタイプもいる。ただ、プレーヤーとして成果を上げて登用されたマネージャーは、私のようなタイプが多いと感じます。もしマネージャーとしての自分にふがいなさを感じ、何かの糸口を探している方がいれば、ぜひ「期待をコントロールする」という視点を意識してみてください。

ちなみにこの文脈を、「マネージャー＝親としての自分」、「メンバー＝自分の子ども」と置き換えてもなかなか面白いです。これがまた、なおさら難しいわけですが（笑）

投稿マネージャーがコントロールすべき、たった一つのこと。は採用コンサルティングのジャンプ株式会社の最初に登場しました。