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月刊 語る増渕

改善すべき部分はどこか、
それは社内に眠っています。

現場力の「向上」といっても、そのためのアプローチは10社10通り、
ベストな解は異なります。

とはいえ大きく分類すれば、2つにわけられるでしょう。
1つは「改善」の方向性であり、もう1つは「改革」の方向性です。

「改善」は、ボトムアップを志向していくもの。
「改革」は、ベクトルチェンジを志向していくものとイメージすれば、
わかりやすいと思います。

どちらを志向すべきかは、「勝負しているマーケットの動向」と関連します。
マーケットの伸びしろがある場合は「改善」を志向すべきですし、
ない場合は「改革」を志向するしかない。

そして選択できるのであれば、
リスクの少ない「改善」から取り組むべきだと思っています。

そのキーワードは、「2:6:2」。
例えば営業組織を例にとると、得てして

●常に業績のよい社員が2割(ハイパフォーマー)
●平均的またはムラのある社員が6割(ミドルパフォーマー)
●常に業績の悪い社員が2割(ローパフォーマー)

となりやすい、という法則です。

では、ハイパフォーマーはなぜハイパフォーマーなのか。
それは、「成果を出す行動をとり続けている」からです。
当然ですよね(笑)

さらに因子分解すると、3つの要素にわけることができます。

●わかっている(とるべき行動を「理解」している)
●できる(理解しているとるべき行動を「実践」できる)
●続けられる(とるべき行動の実践を「継続」できる)

という3つの要素です。

裏返せば、現場力の向上のためにとるべき行動が、見えてきます。

続きはまた来月で!
すいません、引っ張って(笑)